❔ Кейс. Сотрудник из отдела продаж. К нему по воронке приходят клиенты. Его задача чтобы клиенты подписали договор. Обучение провели. Сотрудник очень круто вкладывается, но KPI достичь не может. К нему по воронке столько не приходит. Дирекция даже не планирует погружаться в эту деталь. KPI не выполнен — обучение и сотрудник не эффективны.
Это классическая ловушка ложной корреляции, когда результат обучения ошибочно приравнивается к результату бизнес-процесса в целом. В этом кейсе обучение эффективно, так как изменило качество обработки входящего потока. Невыполнение KPI — это системный риск отсутствия трафика, а не ошибка обучения.
✅ Ваша задача как HR подсветить, что дальнейшие инвестиции в обучение этого сотрудника при текущем трафике не принесут кратного роста. Фокус должен сместиться на наполнение воронки.
✅ На мой взгляд, KPI должна стать конверсия, если конверсия при том же трафике выросла, тогда обучение работает, если конверсия не выросла, обучение не сработало.
✅ Необходимо показать дирекции «дыру» в воронке. Если дирекция не хочет погружаться в детали, предоставьте им одну простую визуализацию:
Маркетинг влияет на количество входящей воронки. А здесь провал судя по описанию кейса и мало входящих.
Продажи: Конверсия входящих в договор. А здесь рост и вывод обучение сработало.
❔ Подскажите, какими метриками вы оцениваете/проверяете эффективность проведённого обучения? В особенности интересует то, какие метрики могут быть объективными и оцениваемыми.
Классические метрики процесса:
➖ % завершения: сколько человек дошли до конца курса,
➖ % посещаемости,
➖ сколько времени заняло обучение.
Дальше есть метрики процесса, метрики усвоения знаний, метрики поведения/проверка применения.
Но для меня самые важные, но к сожалению, самые сложные для HR — это бизнес-метрики.
Например:
⚫️ ROI (Return on Investment) расчёт прибыли, полученной от внедрения обучения за вычетом затрат на него.
⚫️ Конверсия: это рост перехода из одного этапа воронки в другой.
⚫️ Время цикла: сокращение времени на выполнение задачи. Например, время закрытия сделки или время обработки заявки.
⚫️ Изменение оценки клиентов после того, как сотрудники прошли обучение по сервису.
Бизнес-метрики одни из самых сложных для обнаружения связи, поэтому:
➖ запускайте пилотные группы,
➖ делайте замеры до и замеры после,
➖ дальше отслеживайте/сравнивайте эффективность обучения через результаты у группы, которая училась и группы, которая не училась, при прочих равных условиях.
❔ Как у вас в компании связаны результаты разных методов оценки сотрудника, которые вы перечислили и дальнейшего реализуемого обучения?
Напомню, что я перечислила на вебинаре Performance Review, Touch base, AED (annual employee dialog), Оценка 360. Все они образуют единый цикл обратной связи.
Связь между оценкой и обучением строится по принципу: диагностика ➖ дефицит ➖ решение.
⚫️ AED — это стратегическая сессия по подведению итогов года и долгосрочному планированию развития,
⚫️ Touch Base — это оперативный инструмент контроля прогресса, позволяющий в реальном времени корректировать траекторию обучения.
⚫️ А Performance Review и 360 служат фундаментальной диагностикой компетенций.
❔ Как работать с тем, что у коллег нет доверия к внутренним экспертам-тренерам, но есть априори к внешним тренерам?
⚫️ Внешние тренеры выигрывают за счёт эффекта новизны и ощущения теоретической глубины.
⚫️ Внутренние тренеры должны выигрывать за счёт контекста, которого нет у внешников.
Предлагаю привести аргумент, что внешний тренер даёт общую теорию, которую нужно приземлять на ваши реалии.
✅ Внутренний эксперт даёт готовые решения, которые работают именно в вашей CRM, с вашими клиентами и на ваших процессах.
✅ Внедряйте микрообучение с использованием реальных кейсов компании. Когда сотрудник видит, что инструкция написана на примере его вчерашней ошибки, то доверие растёт.
❔ Поделитесь личным опытом, была ли сложная защита бюджета с большим сопротивлением и как удалось защитить бюджет?
На этот вопрос я ответила на вебинаре, но можно добавить, что важно хорошо подготовить аргументы и, наверное, побеждает не тот, кто просит больше денег, а тот, кто показывает, как эти деньги предотвращают ещё большие потери.
❔ Когда происходит защита, как правило, бюджет защищаешь на 60-80%. Какие статьи расходов приходится сокращать или от чего-то приходится отказываться?
Обычно приходится отказываться от:
➖ так называемых программ «развитие ради развития» или Nice-to-have. Сюда относятся любые тренинги, которые не имеют прямой привязки к текущим бизнес-метрикам.
➖ затрат на организацию процесса. Аренда конференц-залов, кейтеринг, печать раздаточных материалов, покупка лицензий на софт, который не является критическим.
В нашей компании переводим обучение в онлайн/цифровой формат (LMS, вебинары).
❔ Какие роли у вас в команде и численность
Я работала с разным количеством сотрудников в отделе обучения: и с одним тренинг-менеджером, и с отделом обучения, который возглавлял руководитель обучения. Структура отдела формируется под задачи бизнеса.
#обучение #бюджет
@ispring_ru – об обучении как факторе роста бизнеса