В конце Августа я предложила участникам сообщества Digital Learning рассказать о своих проектах - какие задачи решаете, какие цели стоят, какие управленческие находки используете.
Первой ко мне пришла Алена Куртова. Алена методолог и дизайнер бизнес-процессов в корпоративном обучении. Ниже история ее проекта ⬇️⬇️⬇️
Три слабых места корпоративного обучения? Достаточно сказать о двух:
снятие заказа ⏩️⏩️⏩️ когда бизнес сам формулирует учебные цели
оценка результатов обучения ⏩️⏩️⏩️ когда главные результаты – это количество обученных
Главная боль для корпоративного обучения – это «исполнительская» культура внутри компании. Где бизнес – «заказчик», а отдел обучения – «поставщик услуг» со всеми вытекающими, и мы очень редко видим здесь партнерские отношения. Я думаю, что во многих российских компаниях такой подход сложился исторически. Когда только собирались отделы обучения, в привычном для нас понимании, - их укомплектовывали своими внутренними сотрудниками, которые были сильными наставниками, но не имели бэкграунда в проектировании обучения. В силу этого они проявили слабость перед своими «создателями». Из года в год продолжая оставаться у руля – они продолжали транслировать такой подход своим T&D командам.
Самое разрушительное последствие такого подхода – это слепая реализация всех «хотелок» бизнеса. Некорректная учебная цель – это провал. Это означает, что весь сложный путь по реализации такой «хотелки» не принесет результата. Это значит, что компания выбросит сотни тысяч рублей. Это значит, отдел обучения будет демотивирован, т.к будет делать и понимать, что это все впустую. Это значит, что сотрудники, проходя это обучение, будут разочарованы, т.к оно им мешает работать. Каждый раз, когда мы берем в работу такой заказ, мы закрепляем эту культуру.
Почему мы так продолжаем делать?
Кто-то не уверен в своей компетентности и проявляет слабость, как когда-то пионеры корпуниверситетов. Кто-то из-за реальной некомпетентности. До сих пор в рядах T&D сотрудников много наставников, в развитие которых компании не вкладываются. А нужно, это очень ценный ресурс. Поэтому я создала программу по обучению внутренних наставников и экспертов. Для тех, кто принимают сложившиеся правила игры и уверены, что бизнес действительно умеет проводить диагностику потребности в обучении, умеет выбирать формат обучения.
Другая причина, почему даже компетентные специалисты могут молча взять «хотелку» бизнеса в работу - они не умеют договариваться с бизнесом.Я вижу корпоративную среду, как многослойный торт. Каждый слой – это отдельный мир, который объединяет людей со схожей мотивацией, форматом взаимодействия, особой лексикой. Один слой - это бизнес, менеджмент. Это люди действия, люди результатов, говорят на языке цифр, важен социальный статус и т.п. Специалисты T&D – это совершенно другой слой. Часто им важнее процесс, их захватывает творчество, исследование, ими движет желание приносить пользу, им нужно время, чтобы спланировать, спроектировать, подготовить. Между ними настолько сильная разница, что они словно с разных планет. В прямом смысле их мозг работает по-разному. И это зона роста для T&D специалистов. Они должны учиться мыслить как «собственник», чтобы разговаривать с бизнесом на одном языке. Чтобы бизнес увидел в них партнера, а не исполнителя.
Поэтому я сейчас сфокусировалась на учебных треках, на воркшопах для T&D специалистов. Где в фокусе развитие компетенций, необходимых для работы с бизнесом в роли эксперта и партнера.
Таким образом я хочу изменять культуру взаимодействия бизнеса и T&D изнутри. В «новой модели» нет места формализму: обучению ради красивого отчета, ради премии менеджеру, ради самозанятости бизнес-тренера, ради количества обученных. Я искренне верю, что в ближайшие 2-3 года собственники будут больше внимания уделять тому, как и на что уходят бюджеты. И в таких условиях для отделов обучения лучшей стратегией будет самим стать инициатором изменений внутри отделов, найти пути оптимизации работы, внедрить ИИ-ассистентов, изменить коммуникацию с бизнесом.
Алена Куртова