Сегодня провела визуальный аудит производственной системы и корпоративной эффективности Пищевого производства.
Я прошла весь сквозной производственный поток — от приёмки сырья и материалов до выпуска готовой продукции.

В фокусе аудита были:
— участок приёмки и входного движения сырья;
— складской контур и организация хранения;
— передача сырья в производство;
— участки подготовки и первичной обработки продуктов;
— зоны ручных технологических операций;
— комплектация и формирование производственных партий;
— передача продукции между операциями;
— тепловой и технологический контур;
— накопление полуфабрикатов и незавершённого производства;
— упаковка, маркировка и выпуск готовой продукции;
— организация рабочих мест производственного персонала;
— взаимодействие штатных сотрудников и привлечённого персонала.

Во время такого аудита я смотрю не только на то, сколько людей находится на участке.
Гораздо важнее понять:
🔹 как движется продукт внутри производства;
🔹 где формируются ожидания и межоперационные запасы;
🔹 насколько синхронизированы соседние участки;
🔹 где присутствует высокая доля ручного труда;
🔹 как распределены операции между сотрудниками;
🔹 есть ли единый стандарт выполнения работы;
🔹 от чего фактически зависит численность смены;
🔹 как принимается решение о привлечении дополнительного персонала;
🔹 где могут возникать лишние перемещения, ожидания, повторные действия и несбалансированная загрузка;
🔹 насколько рабочие места спроектированы под производительность, качество и безопасность труда.
Отдельный вопрос — как предприятие планирует численность.
Во многих компаниях количество работников на смену до сих пор определяется преимущественно экспертным способом: исходя из опыта руководителей, текущего заказа, сложности ассортимента и фактической ситуации на производстве.
Экспертность руководителя в этом процессе крайне важна. Но при росте объёмов, изменении ассортимента и использовании переменного персонала одной экспертной оценки уже недостаточно.
Следующий уровень зрелости — когда предприятие умеет рассчитывать:
— трудоёмкость производственной программы;
— необходимое количество человеко-часов;
— нормативный состав смены;
— потребность в штатном и привлечённом персонале;
— производительность каждого участка;
— стоимость труда на единицу годной продукции.
При этом начинать сразу с формального нормирования не всегда правильно.
Сначала необходимо понять, насколько рационально организован сам производственный поток. Иначе существует риск закрепить нормативами уже сложившиеся ожидания, лишние перемещения, несбалансированность операций и другие потери.
Поэтому логика повышения эффективности выглядит так:
диагностика потока → выявление потерь → проектирование высокопроизводительных рабочих мест → балансировка операций → определение трудоёмкости → расчёт численности → установление норм труда.
Главный смысл сегодняшнего аудита для меня — увидеть производство как единую систему.
Не отдельный склад.
Не отдельный цех.
Не отдельную смену.
Не отдельного сотрудника.
А весь путь создания продукта и те управленческие решения, которые определяют его скорость, качество, трудоёмкость и себестоимость.
Потому что высокая производительность начинается не с требования к человеку «работать быстрее».
Она начинается с правильно спроектированного потока, рабочего места, стандарта операции и системы управления.

Оксана Усачёва
Эксперт по эффективности человеческого актива

Создаю системы, где бизнес зарабатывает через осознанную производительность человека.