#СистемаПроизводительности | Итоги проекта
Что получает генеральный директор после завершения проекта по повышению производительности труда
Последние несколько недель я публиковала серию из 12 постов, в которых поэтапно показывала методологию реализации проекта по повышению производительности труда на промышленном предприятии.
Сегодня — итог.
Не процесс.
Не инструменты.
А конечный управленческий результат.
Какие решения получает бизнес после завершения проекта.

1. Создана объективная база для принятия управленческих решений
Большинство компаний управляют численностью, ФОТ и производительностью на основе опыта руководителей и локальной аналитики.
В рамках проекта впервые была сформирована единая доказательная база.
Выполнено:
▪ 64 фотографии рабочего времени;
▪ исследована деятельность 39 сотрудников ключевых производственных функций;
▪ более 610 часов производственных наблюдений.
Это позволило перейти от субъективных оценок к управлению на основе данных.

2. Построена карта организационных ограничений предприятия
Выявлено более 120 повторяющихся организационных потерь.
Важно подчеркнуть: объектом исследования являлись не сотрудники.
Объектом исследования стала система организации труда.
Для каждой группы потерь определены:
• первопричина;
• владелец процесса;
• влияние на производительность;
• потенциальный экономический эффект.
Таким образом предприятие получило не перечень замечаний, а карту организационных ограничений, влияющих на стоимость бизнеса.

3. Сформирован инвестиционный портфель организационных изменений
По итогам анализа сформировано 47 инициатив.
Каждая инициатива прошла оценку по четырём критериям:
✔ влияние на производительность труда;
✔ влияние на фонд оплаты труда;
✔ сложность реализации;
✔ управленческий приоритет.
Фактически руководство получило портфель организационных решений, позволяющий определить очередность инвестиций в изменения.

4. Разработана расчётно-аналитическая модель управления производительностью
Одним из ключевых результатов проекта стала разработка единой расчётно-аналитической модели.
Она позволяет оценивать:
• структуру использования рабочего времени;
• индекс эффективного времени;
• потенциал трудового ресурса;
• производительность по функциям;
• влияние изменений на ФОТ;
• сценарии повышения эффективности;
• прогнозируемый экономический эффект.
Именно эта модель становится основой для регулярного принятия управленческих решений.

5. Подготовлены стратегические сценарии развития
На основании проведённого анализа руководству предложены различные сценарии развития.
В их числе:
▪ рост объёмов производства без пропорционального увеличения численности;
▪ повышение заработной платы за счёт внутренних резервов производительности;
▪ изменение организационной структуры;
▪ перераспределение функций;
▪ создание Центра управления производительностью труда и организационным дизайном.
Каждый сценарий сопровождается аналитическим и экономическим обоснованием.

6. Передана методология управления производительностью
Любой проект имеет ограниченный срок.
Управление производительностью должно стать постоянной функцией предприятия.
Поэтому параллельно с аналитической работой была передана методология внутренней команде:
▪ принципы проведения исследований;
▪ подходы к анализу организационных потерь;
▪ логика построения расчётно-аналитической модели;
▪ методика оценки экономического эффекта;
▪ подходы к формированию программ организационных изменений.
Это создаёт внутри компании собственную компетенцию по управлению производительностью труда.

Что в итоге получил генеральный директор?
Не отчёт.
А систему принятия решений.
Систему, которая позволяет ответить на ключевые вопросы бизнеса:
• Где сегодня теряется производительность?
• Какие организационные решения ограничивают рост эффективности?