👨🏼⚕️Станислав Самбурский — клинический и бизнес-психолог.
Работа, бизнес, отношения, дети, родители и ситуации, в которых слишком многое держится на вас.
Консультации: samburskiy.com
15-минутный разбор: samburskiy.com/15min
Post #5484
226
Forwarded from Вечерний Телеграмъ
Колонка бизнес-психолога «Клиники доктора Аникиной» Станислава Самбурского, автора подкаста «Только спать».
Судя по жалобам российских компаний, продуктивность сотрудников на удалёнке упала настолько, что даже те, кто ещё вчера радовался экономии на аренде офиса, сегодня об этом забыли. Теперь они пытаются понять, работают ли удалёнщики вообще.
Руководителям наконец пришлось выращивать в себе навык нормировщика. Нормировщик — это специалист, который определяет, сколько времени и ресурсов требуется на конкретную работу и как оценивать её выполнение. Должность, исчезнувшая из нашего словаря вместе с СССР. Современные руководители вспомнили пользу нормировщиков, правда, выращивать этот навык стали довольно своеобразно.
Тревожный руководитель заметил падение продуктивности, начал бегать по потолку и хвататься за всю информацию, доступную ему прямо сейчас: отчёты по онлайн-совещаниям, протоколы встреч, результаты исполнения принятых решений, листы оценки задач, статусы на канбан-досках, количество сообщений и время присутствия в системе.
Собственники накрутили топ-менеджеров, топ-менеджеры — руководителей направлений, а те — сотрудников. Теперь вся компания формирует отчёты за прошлые периоды, чтобы наконец выяснить, эффективна удалёнка или нет.
Проблема в том, что эти данные часто не структурированы. В разных подразделениях их собирают и подают по-разному, поэтому сравнивать результаты практически невозможно. В итоге собственника ещё сильнее захлёстывает тревога от ощущения, что управляемость компании пошла под откос.
В такой ситуации я всегда рекомендую цифровой детокс. Но не как очередную ЗОЖ-практику, в которую нужно срочно падать с головой. Цифровой детокс — это полноценный способ справляться с неопределённостью: перестать требовать от мира, собственного бизнеса и сотрудников ежеминутного подтверждения, что всё идёт по плану.
Если спокойно разобраться, вполне может оказаться, что сотрудник, которого Вы считаете самым ленивым, на самом деле является самым эффективным. А ленивым Вы его считаете потому, что просто не умеете считать его работу.
Люди не обязательно стали хуже работать. Зачастую руководители просто не умеют оценивать деятельность, результат которой невозможно пересчитать в пределах одного рабочего дня.
Если Вы руководите птицефабрикой и у Вас работают 100 человек, которые раскладывают яйца по корзинкам, их можно сравнить между собой. Работа механическая, ежедневный результат прозрачен: сколько корзинок собрал, столько и заработал. На производительность влияют в основном скорость и аккуратность.
С менеджером по продажам всё иначе. Особенно если речь идёт о B2B или корпоративном сегменте. Он может месяцами выстраивать отношения с клиентом, а сделка закроется только через полгода или год. На результат влияют продукт или сервис, цена, сезонность, состояние рынка, качество входящих обращений и изменения внутри компании клиента.
У разработчика, маркетолога, дизайнера или руководителя проекта ещё сложнее отделить личный вклад от работы всей команды. Сегодня человек может выглядеть непродуктивным, а через три месяца его решение принесёт компании огромный куш.
Но из-за собственной тревоги многие руководители не хотят разбираться, какой результат должен создавать конкретный сотрудник, на каком горизонте его корректно оценивать, какие факторы от него зависят, а какие нет и по каким промежуточным признакам можно увидеть движение к результату.
Вместо этого руководитель начинает считать то, что считать проще: присутствие в системе, количество поставленных и закрытых задач, число написанных сообщений и скорость ответа.
У меня был кейс, когда сотрудников оценивали по количеству выполненных задач. Они быстро адаптировались и начали ставить задачи буквально на всё. Положить бумагу в принтер — задача. Поменять воду в кулере — тоже задача: это же отнимает рабочее время.
А у другого сотрудника одной задачей могла быть подготовка двадцатиминутного выступления на крупной конференции.
По количеству выполненных задач первый сотрудник оказывался продуктивнее. Хотя очевидно, что эти действия неравноценны. Когда Вы считаете работу по штукам, люди начинают дробить её на максимальное количество мелких задач. В отчёте возникает бурная деятельность, но бизнес не обязательно получает результат.
У успешных руководителей, с которыми работаю как бизнес-психолог, я вижу обратный тренд. Они уходят от ежедневного потока материалов из всех подразделений к одной содержательной сводке в неделю. Это и есть основа цифрового и стресс-детокса.
Важно не количество отчётов, которые получает руководитель, а то, что он может из них понять и какие решения принимает на их основании. Ясность и ощущение управляемости возвращаются не тогда, когда сотрудники начинают отчитываться по каждой микрозадаче, а когда руководитель перестаёт требовать ежеминутного аудита их деятельности.
Именно этого навыка часто не хватает при работе с удалённой командой.
Если руководитель сам не может определить, что именно, в каком формате и к какому сроку он ждёт от сотрудника, то он не способен спокойно ждать результата. Ему необходимо, чтобы человек постоянно обновлял статус задачи, писал сообщения и присутствовал на созвонах. И уже неважно, сколько рабочего времени уходит на эти доказательства занятости и что одну реальную задачу можно разбить в системе на тридцать мелких подзадач.
Руководитель, который не способен работать как нормировщик и ставить чёткое техническое задание, постоянно требует отчётов и созвонов. Производственного смысла в них может не быть, зато так он временно успокаивает собственную тревогу.
Зрелый же руководитель умеет жить сразу с двумя видами неопределённости. Он не знает, что произойдёт на рынке через месяц, и не всегда может увидеть результат интеллектуальной работы сегодня. Поэтому он не пытается руководить каждой минутой сотрудника. Он определяет ожидаемый результат, выбирает для каждого специалиста адекватный горизонт оценки и проверяет развитие проекта только в ключевых точках.
Для многих руководителей, которые внедряют такую систему, становится сюрпризом, что сотрудник, которого они считали ленивым, оказывается самым эффективным и продуктивным.
Просто его работа гораздо сложнее сортировки яиц, а Вы до сих пор оцениваете менеджера по количеству часов, которые он провёл в офисе или со светящимся статусом «онлайн» в CRM-системе.
Другие герои и случаи из практики — на моём канале «Психолог Самбурский» и Дзен.
#психологСамбурский #колонки #психология
Судя по жалобам российских компаний, продуктивность сотрудников на удалёнке упала настолько, что даже те, кто ещё вчера радовался экономии на аренде офиса, сегодня об этом забыли. Теперь они пытаются понять, работают ли удалёнщики вообще.
Руководителям наконец пришлось выращивать в себе навык нормировщика. Нормировщик — это специалист, который определяет, сколько времени и ресурсов требуется на конкретную работу и как оценивать её выполнение. Должность, исчезнувшая из нашего словаря вместе с СССР. Современные руководители вспомнили пользу нормировщиков, правда, выращивать этот навык стали довольно своеобразно.
Тревожный руководитель заметил падение продуктивности, начал бегать по потолку и хвататься за всю информацию, доступную ему прямо сейчас: отчёты по онлайн-совещаниям, протоколы встреч, результаты исполнения принятых решений, листы оценки задач, статусы на канбан-досках, количество сообщений и время присутствия в системе.
Собственники накрутили топ-менеджеров, топ-менеджеры — руководителей направлений, а те — сотрудников. Теперь вся компания формирует отчёты за прошлые периоды, чтобы наконец выяснить, эффективна удалёнка или нет.
Проблема в том, что эти данные часто не структурированы. В разных подразделениях их собирают и подают по-разному, поэтому сравнивать результаты практически невозможно. В итоге собственника ещё сильнее захлёстывает тревога от ощущения, что управляемость компании пошла под откос.
В такой ситуации я всегда рекомендую цифровой детокс. Но не как очередную ЗОЖ-практику, в которую нужно срочно падать с головой. Цифровой детокс — это полноценный способ справляться с неопределённостью: перестать требовать от мира, собственного бизнеса и сотрудников ежеминутного подтверждения, что всё идёт по плану.
Если спокойно разобраться, вполне может оказаться, что сотрудник, которого Вы считаете самым ленивым, на самом деле является самым эффективным. А ленивым Вы его считаете потому, что просто не умеете считать его работу.
Люди не обязательно стали хуже работать. Зачастую руководители просто не умеют оценивать деятельность, результат которой невозможно пересчитать в пределах одного рабочего дня.
Если Вы руководите птицефабрикой и у Вас работают 100 человек, которые раскладывают яйца по корзинкам, их можно сравнить между собой. Работа механическая, ежедневный результат прозрачен: сколько корзинок собрал, столько и заработал. На производительность влияют в основном скорость и аккуратность.
С менеджером по продажам всё иначе. Особенно если речь идёт о B2B или корпоративном сегменте. Он может месяцами выстраивать отношения с клиентом, а сделка закроется только через полгода или год. На результат влияют продукт или сервис, цена, сезонность, состояние рынка, качество входящих обращений и изменения внутри компании клиента.
У разработчика, маркетолога, дизайнера или руководителя проекта ещё сложнее отделить личный вклад от работы всей команды. Сегодня человек может выглядеть непродуктивным, а через три месяца его решение принесёт компании огромный куш.
Но из-за собственной тревоги многие руководители не хотят разбираться, какой результат должен создавать конкретный сотрудник, на каком горизонте его корректно оценивать, какие факторы от него зависят, а какие нет и по каким промежуточным признакам можно увидеть движение к результату.
Вместо этого руководитель начинает считать то, что считать проще: присутствие в системе, количество поставленных и закрытых задач, число написанных сообщений и скорость ответа.
У меня был кейс, когда сотрудников оценивали по количеству выполненных задач. Они быстро адаптировались и начали ставить задачи буквально на всё. Положить бумагу в принтер — задача. Поменять воду в кулере — тоже задача: это же отнимает рабочее время.
А у другого сотрудника одной задачей могла быть подготовка двадцатиминутного выступления на крупной конференции.
По количеству выполненных задач первый сотрудник оказывался продуктивнее. Хотя очевидно, что эти действия неравноценны. Когда Вы считаете работу по штукам, люди начинают дробить её на максимальное количество мелких задач. В отчёте возникает бурная деятельность, но бизнес не обязательно получает результат.
У успешных руководителей, с которыми работаю как бизнес-психолог, я вижу обратный тренд. Они уходят от ежедневного потока материалов из всех подразделений к одной содержательной сводке в неделю. Это и есть основа цифрового и стресс-детокса.
Важно не количество отчётов, которые получает руководитель, а то, что он может из них понять и какие решения принимает на их основании. Ясность и ощущение управляемости возвращаются не тогда, когда сотрудники начинают отчитываться по каждой микрозадаче, а когда руководитель перестаёт требовать ежеминутного аудита их деятельности.
Именно этого навыка часто не хватает при работе с удалённой командой.
Если руководитель сам не может определить, что именно, в каком формате и к какому сроку он ждёт от сотрудника, то он не способен спокойно ждать результата. Ему необходимо, чтобы человек постоянно обновлял статус задачи, писал сообщения и присутствовал на созвонах. И уже неважно, сколько рабочего времени уходит на эти доказательства занятости и что одну реальную задачу можно разбить в системе на тридцать мелких подзадач.
Руководитель, который не способен работать как нормировщик и ставить чёткое техническое задание, постоянно требует отчётов и созвонов. Производственного смысла в них может не быть, зато так он временно успокаивает собственную тревогу.
Зрелый же руководитель умеет жить сразу с двумя видами неопределённости. Он не знает, что произойдёт на рынке через месяц, и не всегда может увидеть результат интеллектуальной работы сегодня. Поэтому он не пытается руководить каждой минутой сотрудника. Он определяет ожидаемый результат, выбирает для каждого специалиста адекватный горизонт оценки и проверяет развитие проекта только в ключевых точках.
Для многих руководителей, которые внедряют такую систему, становится сюрпризом, что сотрудник, которого они считали ленивым, оказывается самым эффективным и продуктивным.
Просто его работа гораздо сложнее сортировки яиц, а Вы до сих пор оцениваете менеджера по количеству часов, которые он провёл в офисе или со светящимся статусом «онлайн» в CRM-системе.
Другие герои и случаи из практики — на моём канале «Психолог Самбурский» и Дзен.
#психологСамбурский #колонки #психология
- 👍 2
- 🔥 1
