Мало какая компания не пользуется прогностикой: компании строят позитивные, негативные и ожидаемые прогнозы, проводят стратегические сессии. Всё потому что это дает опору для дальнейшего продвижения.
Но в ситуациях с высокой неопределенностью прогнозы перестают работать. Как в меме «Мы бы хотели знать, что это такое, но мы не знаем, что это такое».
🔍 Обратимся к опыту компании Shell.
Shell разрабатывает сценарии будущего с начала 1970-х годов. При этом компания подчёркивает: это не прогнозы, не ожидания и не готовые стратегические планы.
📖 Сценарий, по мнению Shell, нужен не для того, чтобы угадать будущее, а для того, чтобы проверить сегодняшнее решение в нескольких возможных вариантах будущего.
При этом Shell описывает сценарии как возможные миры, построенные на разных предположениях, данных, моделях и экспертных оценках. Каждый из них может содержать часть истины — и каждый, вероятно, в чём-то окажется ошибочным.
😀В чём тогда ценность таких сценариев?
💡Они помогают: ↘️
➡️ обнаружить предположения, которые команда принимает за факты;
➡️ увидеть события, кажущиеся сегодня маловероятными;
➡️ проверить устойчивость существующей стратегии;
➡️ найти новые варианты действий;
➡️ выработать общий язык для обсуждения неопределённости.
📌Научным языком это называется сценарной сессией - когда мы размышляем, что может ждать нас в будущем, формируем возможные тренды (они не обязательно случатся, но вдруг?), исследуем драйверы, которые могут привести к возникновению данных трендов.
🔖 И главный вопрос сценарного мышления:
Не «что обязательно произойдёт?», а «что мы будем делать, если это произойдёт?»
↘️↘️↘️