Об управлении творческими людьми

Кажется, уже наступил тот период года, когда реализация новых идей откладывается на «после каникул».
И только фрилансеры вкалывают до конца!

У творческого мышления есть забавная особенность, отличающая его от системного, стратегического, бизнес-мышления (это я провожу сейчас проект по формированию модели компетенций, ну вы поняли). Сгенерить что-то новое невозможно прямым способом, в лоб. Более того, чем настырнее и целенаправленнее стремление – тем дальше уходит от героя возможность креатива и истинный полет новизны и разнообразия. Творчество требует паузы: мозги надо загрузить – и дать им отдохнуть, чтобы волшебная мультиварка сама довершила дело.

Такая же особенность есть и у любви. Стендаль назвал этот процесс «кристаллизацией»: когда работа ума сама плодит достоинства предмета страсти, нужно только немного времени и информационного голода.

По этой причине люди, у которых хорошо развиты креативность и творческое мышление, обычно проигрывают в части «ориентации на результат» или «нацеленности на максимум» другим, тем, которые совершают подвиги, используя свои морально-волевые качества.

Помню, был у меня сотрудник. Большую часть времени он сидел с кислой физиономией, оживляясь, в основном, во время обеда и разговоров на посторонние темы. Было видно, как скучно ему вести одинаковые тренинговые программы. Временами его суждения о крабах и ангелах попахивали бредом. И как же он был рад, когда ему достался новый проект, требующий в полной мере задействовать мозги!

Что же делает творческий человек, который волею судьбы работает в команде и, возможно, поразит ее потом классной идеей или уникальным продуктом? Чем занимается он, пока варит его волшебная мультиварка, пока в мозгу происходит отдельная какая-то жизнь, далекая от KPI и квартального планирования?

А он шлет вызовы своему менеджеру и испытывает его умение поддерживать психологическую безопасность организационной среды. Менеджеру, если с управленческим мышлением все у него в порядке, приходится проявлять терпение, демонстрировать уверенность и стрессоустойчивость, делая вид, что все идет нормально, даже если дедлайн близится, а продукта все еще нет.

Если же менеджер является осознанным персонажем не в такой степени, чтобы поработать своей личностью на формирование безопасной среды, или же сама эта идея от его личности слишком далека – даже наличие в команде творческих людей не способствует появлению нового и креативного. Так, в одну компанию переманили от конкурента классного креативщика. Его умение обращаться со словом плюс финансовый базис компании должны были сотворить чудеса в привлечении и удержании клиентов. Но этого не произошло. В новой компании креативщик стал продуцировать скучноватые блеклые тексты, примерно такие, какие писал его предшественник на этом месте. Вся его блистательная искрометность куда-то подевалась. Роль личности в истории оказалась недостаточной.

Одним из результатов исследования психологической безопасности, проведенного в российских компаниях в сентябре-октябре 2022г., было выделение 2-х наиболее сильных стрессовых факторов для сотрудников. На первое место вышли пресловутые дедлайны, а на второе – качество общения с руководителем. Творческие люди плохо переносят такой двойной стресс. Поэтому, если вам нужен такой человек в команде, руководитель должен перестать быть стрессором. Хоть тушкой, хоть чучелком, но только не стрессором 😊 Это бывает непросто – найти правильный баланс между необходимостью выполнять роль менеджера и необходимостью создавать психологически безопасную среду. Однако это возможно. Поставьте знак 👍, если вам интересно, как.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer