Почему изменения превращаются в совещания об изменениях

В предыдущем посте мы разобрали, как тревога руководителя может усиливать контроль и снижать самостоятельность команды. При трансформации компании последствия способны выйти далеко за пределы одного подразделения.

Авторы статьи How Leadership Anxiety Derails Transformation, исследователи организационного поведения, описывают последовательность: сначала у руководителя появляется идея будущего, которая кажется ему решением проблем, затем — поиск виноватых в отсутствии прогресса, потом, как следствие, формальное участие сотрудников в инициативах или даже их избегание.
 
Для управленческой практики здесь важен вопрос: может ли команда высказываться относительно идеи руководителя и говорить о том, что мешает ее реализовать?
 
Представим ситуацию. Компания объявляет курс на быстрый клиентский сервис, но сохраняет процедуру из пяти этапов согласования возврата. Сотрудники указывают на противоречие. Руководитель слышит в этом сомнение в своей компетентности и отвечает: «Вы просто не хотите меняться». После этого обсуждать устройство рабочего процесса становится опасно. Зато можно провести ещё один тренинг по клиентскому сервису.
 
В таком сценарии бизнес рискует получить сразу несколько последствий: расходы на инициативы без изменения процессов, запоздалую корректировку ошибок и снижение доверия к следующему проекту. Люди запоминают, что происходит после их честной обратной связи.
 
Но как тревожному руководителю выдержать неприятную обратную связь и сохранить способность думать? Помогают навыки саморегуляции. При этом реальные причины напряжения — перегрузку, конфликт целей, нехватку полномочий — тоже необходимо устранять.
 
Три совета лидеру, чтобы снижать напряжение и влияние тревоги на решения
 
1. Перед сложным разговором уделите одну-две минуты «заземлению». Почувствуйте опору стоп, мягко потянитесь, дышите спокойно, без усилия. Отметьте, что видите и слышите вокруг. Затем направьте внимание на предстоящий разговор. Сначала выслушайте факты, затем отвечайте. Практикуйте навык и в спокойные дни.
 
2. Назовите тревожную мысль, прежде чем превращать её в распоряжение.
«Мы точно провалим запуск» можно переформулировать так: «Я замечаю, что у меня появилась мысль о провале запуска». Этот прием называется «освобождение от крючка». После него полезно задать себе управленческий вопрос: «Какие данные у нас есть и что ещё нужно проверить?» Это создаёт паузу между переживанием и действием и дает возможность действовать более осознанно.
 
3. Выбирайте поступки, соответствующие вашим ценностям.
Спросите себя: «Каким руководителем я хочу быть в этом разговоре?» Если ответ — справедливым и внимательным, то конкретным действием может стать просьба объяснить препятствие без перебивания. Если ответственным — признание собственного решения, которое тормозит работу.
Умение действовать согласно ценностям даёт ориентир и в ситуации неопределенности: хотя бы один шаг в соответствии со своими ценностями доступен и тогда, когда полной уверенности ещё нет.
 
Руководители часто стесняются признаться в тревоге, даже самим себе. Хотя беспокоиться о том, чтобы не подвести других или не потерять лицо — вполне естественно. Стоит обратиться к психологу или коучу, чтобы обсудить свои тревоги в частном порядке. Поговорите о том, что Вас тревожит, попросите помочь разобрать опасения и проверить предположения.
 
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga