Все знают, что надо делегировать.

Я слышу это слово на каждой второй встрече с руководителем. «Мне нужно научиться делегировать».

Говорят это люди, которые работают по двенадцать часов, держат в голове все детали всех проектов и искренне не понимают почему команда не растёт.

Проблема не в том, что они не умеют делегировать. Проблема в том, что делегирование в их голове означает «передать задачу». А на деле это совсем другое.

Передать задачу — это аутсорсинг. Ты снял с себя работу, но оставил себе ответственность за результат. И поэтому всё равно проверяешь, уточняешь, правишь и в итоге переделываешь сам. Круг замкнулся.

Настоящее делегирование — это передать решение. Не «сделай вот это», а «вот контекст, вот критерии, вот что для меня важно — дальше ты». И потом не лезть.

Разница между этими двумя вещами — это разница между руководителем и исполнителем с большой зарплатой.

Когда вы последний раз узнали о решении в своей команде постфактум — и не расстроились, а обрадовались? Если такого не было — вы не делегируете. Вы распределяете работу.

Делегирование это не про доверие в общем. Это про доверие к конкретному человеку в конкретном контексте.

И это значит, что сначала нужно понять — кому именно и что именно можно отдать по-настоящему. Большинство руководителей этот разбор никогда не делали.

Поэтому и крутятся как белка в колесе. Громко. Устало. С ощущением что без них всё развалится.

Может, и развалится. Но скорее всего — нет.

Софья Беляндинова