Когда же все, наконец, поймут, что подбор — это не "кадровый", а управленческий акт?

Каждый новый человек в команде либо усиливает мышление компании, либо утяжеляет её тело.
Это не вопрос HR. Это вопрос стратегии, операционного риска и капитализации.

Проблема в том, что подбор до сих пор делегируют вниз — как "операционную задачу". В результате: — оценивают по резюме, а не по потенциалу, — нанимают "нормального", а не "нужного", — берут, чтобы «было кому делать», а не потому, что есть чёткая гипотеза о росте через этого человека.

Подбор — это управленческий выбор.

Не "закрытие позиции", а изменение управленческой системы. Не "замена", а новая ставка в балансе ответственности, скорости, компетенций.
И осознанность здесь начинается не с HR, а с уровня собственника или СЕО. Ты либо понимаешь, зачем тебе именно этот человек, либо — надеешься, что "разберётся сам".

Что должно произойти, чтобы бизнес всерьёз воспринял HR как бизнес-функцию, а не «кадры»?

Обычно — боль. Срыв стратегических планов. Провальный топ-найм, после которого команда развалилась. Сильный, но токсичный лидер, за которым приходилось "выжигать поляну". Высокие косты и высокая текучка без понимания — почему.
Только через это приходит зрелое осознание, что HR — это не «кадры», а инфраструктура управления людьми. Что подбор — это не про «кого найти», а про «что поменяется в бизнесе, когда он появится».

Но чаще всего поворотным моментом становится встреча с сильной личностью HRD.

Такой, у кого своя логика, свой фронт мышления, кто говорит с CEO на одном языке: про рост, влияние, масштаб, стратегические ставки.
Кто не просит "одобрить новый грейд", а приносит на стол расклад по мотивационным перекосам и стратегию удержания. Кто не "ждёт одобрения", а управляет рисками в людях — как CFO управляет деньгами.

Вот только таких ещё надо суметь нанять. А для этого — нужно быть готовым пустить сильного игрока в свою управленческую среду. Не "контролировать", а разговаривать как с партнёром.