Альфред Слоун, человек, который руководил General Motors тридцать лет и превратил ее в крупнейшую корпорацию мира, закрывал заседание комитета.

Спросил: «Джентльмены, как я понимаю, у нас полное согласие по этому решению?» Все закивали. «Тогда, - продолжил Слоун, - предлагаю отложить вопрос до следующей встречи.
Дадим себе время выработать несогласие - и, возможно, понять, о чем это решение вообще».

Единогласие - это не результат обсуждения. Чаще всего это его отсутствие.

Слоун отложил решение, по которому все были «за». Вдумайтесь в этот жест: человек, которому единогласие выгоднее всех - быстрее, комфортнее, - увидел в нем не поддержку, а красный флаг.

Если по серьезному вопросу ни у кого не нашлось возражений, значит, никто всерьез не думал. Или, что хуже, думали - и промолчали.

Вот причины, почему несогласие обязательно.

Первое: возражения защищают первое лицо от плена собственной организации.

Второе: несогласие производит альтернативы.

Третье: спор будоражит воображение - согласие не рождает ничего, кроме протокола.

Тишина сильных людей - это не гармония, это диагноз: цена возражения в этой компании выше его пользы. И собственник узнает реальные мнения своей команды в самый неподходящий момент - когда решение уже провалилось и все, оказывается, «с самого начала сомневались».

Есть простой вопрос для самопроверки: когда вы в последний раз меняли решение из-за возражения подчиненного?

Не выслушали - изменили. Если вспомнить не удается, несогласие в вашей системе декоративное.

Назначайте оппонента: не ждите смельчака, дайте конкретному человеку роль - разнести это решение, с полномочиями и без последствий. Собирайте возражения до встречи и письменно - в переговорной против вас молчат охотнее. Спрашивайте мнение других первыми: после слов первого лица в комнате остается одно мнение.

И разводите этапы: до решения - обязанность спорить, после - обязанность исполнять; несогласие без второй части превращается в вечный дискуссионный клуб, а это другая болезнь, не менее дорогая.

Софья Беляндинова