РЕПОРТАЖ СО ДНА ВОРОНКИ НАЙМА

Недавно я собеседовала кандидатов в проект, где мне нужно собрать и запустить отдел маркетинга, и сделала три наблюдения, как работает и почему не работает система найма. Сразу скажу, что до меня доходили только те кандидаты, кого HR уже через себя пропустил.

Первое наблюдение: когда вы приходите на собеседование с HR, никто не будет оценивать ваш профессионализм. У HR нет для этого инструментов. Вас будут оценивать по набору среднестатистических критериев, которые применяют ко всем кандидатам: насколько вы адекватный, вежливый, милый, энергичный и бодрый, какой у вас посыл и заряд, перебиваете ли вы собеседника и так далее. На собеседования с HR оценивают ваш вайб. И как бы смешно это ни звучало, вайб очень важен.

Второе наблюдение: HR не рискует. Я люблю работать с людьми с предпринимательским опытом — они поели в своей жизни некоторого говна, понимают, что такое ответственность и умеют независимо мыслить. Это проявляется, в частности, в том, то они могут спорить на собеседовании или задавать неудобные вопросы. Я буду такому, скорее, рада, но при этом понимаю, что я — исключение. Если человек слишком яркий в какой-то части спектра, то у большинства это вызовет тревогу и будет оценено как риск. И очень часто те качества, которые мы на словах считаем достоинством, для корпоративной системы ощущаются именно как риски.

И третье наблюдение. Когда я нанимаю людей, мой опыт позволяет мне видеть ситуацию в 3D: я знаю, что хочу построить, знаю свойства системы и знаю, какие вообще люди бывают на рынке. HR на рынке не работает — они собеседуют людей и передают их нанимающему менеджеру. Они даже не всегда понимают, что внутри одной профессии существуют разные типы профессионалов. Если IT-шников нанимать примерно научились (и то лучше, когда на том конце собеседует тимлид) — достаточно понять, кто тебе нужен, мидл, сеньор или джуниор, и какой у него должен быть стэк — то для маркетологов такого нет. У всех в резюме написано «маркетолог», но это может быть человек, который занимается перформанс-маркетингом, про цифры с воронками, может быть человек, который занимается продуктом, может быть человек, который занимается брендом, может быть кто-то про внешние коммуникации — и ещё чёрт в ступе плюс отраслевая специфика. Поэтому ошибки найма встречаются довольно часто.

Я на собеседовании разговариваю с человеком так, как будто уже решила его брать, и предельно откровенно рассказываю, что ему предстоит делать. Мне, во-первых, нужно, чтобы человек примерил это на себя и решил, сможет ли и захочет ли он это делать. А во-вторых, когда я сразу говорю: я готова отдать тебе вот это — то даже если я потом передумаю, этот способ уже рождает доверие.

Ещё я всегда спрашиваю, кем человек хочет быть, когда вырастет. Не «через пять лет», а когда вырастет — это звучит адекватней и даёт понять, смогу я помочь человеку прийти в то будущее, которое он для себя строит, или не смогу.

Ну и последнее. Когда ты собираешь для человека оффер, важно получить от него ответ на вопрос: зачем ему твоя компания? Не в смысле денег, которые ты будешь ему в конце месяца выплачивать, а по-человечески — зачем? Что компания может ему дать? Потому что деньги, корпоративные бенефиты, медицинская страховка, белая зарплата и айти-ипотека — часть сделки, но не вся сделка. И если этого ответа на этот вопрос — зачем тебе в нашу компанию? — нет, то, наверное, оффер делать рано.