ПЕРВЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ ОТ ГРУППЫ И МАЛЕНЬКИЙ КЕЙС


В прошлую среду началась группа по кейсам.

Перед стартом я целую неделю разговаривала с людьми (про то, что не получается и решит ли наша группа их проблему) и обнаружила одну распространенную проблему.

Часто люди, которые занимаются изменениями, например, трекеры или организационные консультанты, говорят, что не могут рассказать кейс по классической структуре: «всё было плохо — мы пришли — сделали вот это — и всё стало хорошо». Например, клиент прямо запрещает им говорить, что они улучшили что-нибудь больше, чем на 10%. Мотив такой: мы дадим сигнал всему рынку, что у нас все было очень плохо, а этого делать нельзя. Или трансформация еще не завершена и невозможно посчитать эффект. Или историю нельзя рассказывать по причинам конфиденциальности — и так далее.

Я тогда говорю, что в таком случае мы можем рассказать про маленькую трансформацию внутри большой. Сделать клоуз-ап, навестись камерой, и рассказать про какое-то небольшое изменение, которое продемонстрирует наш подход к решению проблемы. Те, кому это важно, считают это и поймут. А то, что нельзя рассказать публично, вы потом расскажете на встрече или намекнете, или не расскажете вовсе.

Один из моих клиентов год назад ввел у себя популярную систему лояльности, которая копит баллы. А последнее время мы много говорили о важности роста лояльности постоянных клиентов, считали экономику и придумывали как вырастить прибыль. Система лояльности по идее тут очень в помощь. Эту систему стали активно промоутировать клиентам, и в какой-то момент обнаружили, что выручка растёт, а прибыль падает еще больше, и денег на привлечение новых клиентов не остаётся. Мы стали разбираться и оказалось, что все деньги на привлечение съела эта система лояльности. Они, по сути, приплачивали постоянным клиентам за то, что те к ним ходили. Стали разбираться, почему так вышло, и выяснили, что когда систему вводили, то математически её параметры никак не моделировали. Пока о ней знало мало людей, всё было нормально, а когда ей стали пользоваться много постоянных клиентов, она начала есть рентабельность. И при этом отменить её тоже нельзя, потому что это ударит по постоянным клиентам. А именно они приносят деньги. И усилить привлечение тоже нельзя - потому что деньги на это сожрала система лояльности.

Лучше поздно, чем никогда. Мы посчитали разные варианты, выбрали из них оптимальный и аккуратно внедрили соответствующие изменения, высвободили немного денег на привлечение, вот наблюдаем и реализуем первоначальные гипотезы.

Но сразу возник вопрос, а как так получилось. Симптом чего это?

Отсутствие стратегического планирования на два-три года вперед — это большая проблема. Потому что если вы смотрите только до конца года, а дальше у вас белое облачко, то не хочу вас расстраивать, но скорее всего за этим облачком — стена, о которую вы расшибетесь. Бизнес, как и организм человека, обладает большой инерцией, и умирает или от катастрофы моментально или довольно медленно. Как раз год-два. И работа консультанта состоит в том, чтобы заранее увидеть критические моменты, где бизнес может начать умирать — и что-то важное поменять, пока этого не произошло. Но для этого надо понимать - куда хотим придти.

В середине года все обычно занимаются стратегированием — чтобы можно было накатить изменения в сезон, в сентябре или октябре. Поэтому сейчас самое время поработать с диагностическими вопросами. Знают ли фаундеры куда они стремятся через год, два, три? Где они хотят быть — в цифрах или других показателях? Знают ли об этом только они, или вся их команда тоже? И бежит ли она туда, или до ближайшей зарплаты? Если хотите поговорить об этом - пишите @kmaka. #прокейсы