egerev flow

Фотография сделана почти 2 года назад, но состав почти не поменялся за это время. Но в этом году мы начали активно нанимать. Надо летом собраться сделать свежую командную фотографию)

Само-организованная команда!

Продолжу историю про уникальную организационную структуру в компании Ticketscloud. Я закончил на том что в 21 году у нас образовался board team из трех человек и я их наделил властью СЕО, а сам отошел в сторону на 9 месяцев. Подробнее про этот этап тут.

В этом посте я хочу поделиться тем как компания работает сейчас и как мы перешли к ней. Эту систему принятия решений я называю "фрактальный треугольник". Суть фрактального треугольника заключается в разделении компании на три основных направления: Product & Engineering, Go to market и Operations. Каждое направление возглавляет три руководителя. Эти трио работают вместе над принятием глобальных решений, учитывая мнения всех участников, что позволяет совместно разрабатывать горизонтальные процессы и улучшать взаимодействие между отделами внутри их направления. Взаимодействуя с другими тройками так же выстраиваются эффективные процессы между большими направлениями.

Благодаря новой орг структуре, команда взяла на себя полностью не только операционные процессы, но и всю тактику. Сильно повысилась при этом персональная и коллективная ответственность. Ключевым моментом стало умение принимать самостоятельные решения без оглядки на руководителя, опираясь на миссию, стратегию и культуру компании, а если самостоятельно это сделать тяжело то можно это сделать втроем и разделить ответственность.

Как это работает на практике, в начале года я презентовал данное видение и определил "тройки". После этого я актуализировал миссию компании и поставил трехлетние цели. Далее мой партнер Катя Кириллова организовала страт сессию для нового состава топ тим и они самостоятельно поставили цели на год. После мы организовали еще 3 страт сессии, для каждого направления Product & Engineering, Go to market и Operations и поставили квартальные OKR опираясь на годовые цели которые поставил топ тим. В этих страт сессиях участвует уже все сотрудники каждого направления. Еще одна сессия на 30-60 минут с топ тим чтоб утвердить выбранные OKR и команда начала реализовывать стратегию формируя команды и распределяя роли по проектам.

Данную итерацию мы повторяли каждый квартал, точнее у нас получилось, что каждый сезон, весна, лето , осень, зима. Потому что пока мы все это делали с начала года старт кварталов сместился и начался 1 марта. Нам это понравилось, так мы и двигаемся сезонами теперь и проектный год у нас смещенный.

В следующих постах я подробнее расскажу про все ритуалы которые прижились в нашей компании, каких удалось достичь результатов благодаря внедрению новой орг структуры и модели принятия решений. Задавайте вопросы в комментариях если что то стало непонятно или интересно после прочтения, с радостью отвечу в комментариях или включу ответы в следующие посты про компанию.

#ticketscloudflow #foundersflow

#wowflow )

Всем привет! Благодаря тому что Лёша Иванов собрал в папочку каналы участников предпринимательского комьюнити SLP. Членом которого я являюсь, я обнаружил что за последние 3 дня у меня появилось 150 новых подписчиков. Что дало мотивацию снова начать писать. Уже почти написал пару постов, скоро опубликую.

Если интересно прикоснуться к миру SLP, то можно подписаться здесь: https://t.me/addlist/lBRnW3bdjC4zMTA0 Большинство каналов совсем небольшие, про предпринимательство и личное.

Channel photo updated

После стилиста 😅

Поднялся только что на вулкан Батур на эндуро мотоцикле. Крутой экспириенс 🔥

Фокус на продукте и клиентском сервисе: как небольшой компании выдержать конкуренцию с экосистемой

Появление крупного игрока с неограниченными ресурсами ужесточает конкуренцию в индустрии. Как небольшой компании выдержать ее, — рассказывает основатель и CEO Ticketscloud Егор Егерев.

@rb_ru

Вышла моя колонка на RB, про то как стартапу конкурировать с экосистемами на одном рынке.

#serfflow

Ну и пост с фоточками. Я понял, что я несколько постов посветил процессу производства своей серф доске, но так и не выложил итоговый результат. Вот что получилось 🤙.

#ticketscloudflow #foundersflow

В прошлый раз я остановился на том, что меня изрядно измотал пандемийный 20й год. Реально мы были на грани банкротства, убытки составили около 1 млн долларов. Но благодаря слаженной работе команды, нескольким антикризисным решениям, ну и, конечно, везению мы справились и прошли этот кризис. Так вот, под конец года мне пришла в голову идея передать управление board team (трем топам) и наделить их властью СЕО, остальной команде я сказал, что все вопросы которые ранее были ко мне, теперь к board team. С юридической точки зрения все оставалось по-прежнему, но фактически компания отдавалась в управление сотрудникам.

Система принятия решения в board team была по принципу консенсуса, то есть решения принимались единогласно. После принятия решения составляли meeting report и публиковали в general в Slack - так все в компании были в курсе о том, какие решения принимаются. Первые два раза эти репорты я просматривал, чтобы поправить, если что-то пойдет совсем не туда, но в итоге ни разу ничего не скорректировал - не было необходимости, многие решения мне даже нравились больше чем мои и я перестал их утверждать и даже смотреть. Короче идея оказалась удачной: board team могла принимать решения, которые каждый топ по отдельности принять бы не смог, ответственность делилась на троих, поэтому психологически им было проще принимать решения.

В результате у меня высвободилось огромное количество времени, но при этом, чтоб эта система работала мне приходилось играть по установленным правилам и, если у меня была какая то идея, то я так же как и все шел с ней к board team и принимал их отказ, если таковой был. То есть иерархически я был под board team, а не над ней. Кроме 2-3 эпизодов, когда необходим был антикризисный менеджмент, и в этот момент мне передавали руль на сутки-двое. После я его возвращал обратно - это было очень органично и естественно.

Так вот некоторые идеи мне приходилось лоббировать снизу, заражая этой идеей сотрудников, а они уже несли эти предложения к board team. Это, конечно, менее удобно, нежели спустить решение сверху, пользуясь должностью генерального директора, но я понимал, что данный подход сломает текущую систему, чего я не хотел и шел по длинному пути.

В целом модель зарекомендовала себя как рабочая, но были и минусы. Операционная деятельность отлично была делегированна, но были проблемы со стратегией и тактикой, проектная деятельность двигалась лучше, чем в 20 году, но все равно было заметно, что фокуса у board team не хватает. Процент выполнения okr меня не устраивал, план-факт по годовым целям так же имел большие отклонения. При этом я считаю этот эксперимент успешным и очень благодарен всей команде и board team за то, что согласились на него - это было очень круто! Ребята сняли с меня почти на год полностью операционное управление компанией. Я уверен, это был ценный опыт и для всех нас, команда прокачала самостоятельность, умение принимать решения и брать на себя ответственность. Я прокачал доверие и умение наблюдать как сотрудники делают ошибки и учатся на них без вовлечения, а ещё развил принятие иного взгляда на ситуацию и другие решения.

Так вот, к концу года я видимо отдохнул и понял, что пора возвращаться с реформами, чтоб раскачать тактику и стратегию. Задача была не из легких - вернуться в управление, но при этом я не хотел откатываться к прошлому. И мне пришла идея новой структуры «фрактального треугольника», которая с невероятным успехом работает весь 22й год, и я ее хочу сохранить на 23й год. Подробнее что это такое и какие результаты она показала я расскажу в следующем посте.

Ставь 🔥 если хочешь продолжение…

И традиционная фотка для привлечения внимания. Наш новый член семьи, той пудель Тиш 😅

#ticketscloudflow #foundersflow

Всем привет, наконец то я раздуплился и начал писать. Попробую в этот раз наладить ритм и делать это регулярно. Начну с обещанного поста про Ticketscloud, правда вместо одного поста получилось несколько, что даже хорошо 😅

За все время существования Ticketscloud у нас было много управленческих экспериментов, поэтому хочу рассказать, как нам удалось построить самостоятельную команду, которая может решать сложные задачи и не теряться даже в нынешних условиях. Но начну с предыстории.

Создавая компанию с нуля, ты делаешь это постепенно - появляются люди, которым ты потихоньку отдаешь задачи. В первом бизнесе часто все делается на интуиции, ведь ты не знаешь, правильно поступаешь или нет. Это я сейчас уже понимаю, что абсолютно правильных или неправильных решений не существует. Время от времени у меня проявлялись консультанты, я читал статьи и смотрел ролики - собирал всю информацию до которой мог дотянуться и которая казалось релевантной. И чем больше было информации, тем больше сомнений: постоянно появлялось что-то новое про то, как строить бизнес, а когда я прикладывал эти модели к Ticketscloud, казалось, что строю неправильную компанию. Везде говорили о том, как ставить задачи и контролировать их выполнение, и я даже пытался это делать, но из этого ничего не выходило.
Консультанты тоже не особенно помогли: часто это оказывались люди из других структур, которым было сложно понять мой бизнес. Они писали должностные инструкции, выстраивали классическую иерархию. На бумаге это смотрелось вполне логично, но на практике к моменту завершения проекта я смотрел на результат и понимал, что это все не отражает текущую картину - компания быстро трансформировалась и жила своей жизнью.

И вот однажды я столкнулся с понятием «бирюзовая организация». У меня будто камень с плеч упал, потому что принципы, которые описывались в книге Лалу «Открывая организации будущего» (ее я, кстати, не читал) совпадали с тем, что мы уже делали интуитивно.
Со временем вместе с Катей - моим партнером - глубже копнули в бирюзовые организации, активно все изучили и поняли, что разные отделы в компании живут по разным принципам, мы приняли, что мы гибридная компания. Мы продолжили интуитивно строить процессы, но уже смелее - мы чувствовали, что движемся в правильном направлении. Так у нас получился микс из моих спонтанных идей, основанных на интуиции, и Катиных системных знаний. Компания начала обретать более ясную структуру. Мы начали добавлять больше ясности и в конце 2019 года попробовали первый раз внедрить OKR с постановкой целей на год и квартальными проектами, но как только мы завершили цикл планирования, началась пандемия. Компания гибко перестроилась и отлично справилась с кризисом 20го года, но OKR ушли на второй план - было не до них. 20й год был тяжелый, и под конец его я впервые с основания компании почувствовал сильную усталость. Тогда мне пришла в голову идея «трехглавого» СЕО вместо себя и я решил запустить масштабный эксперимент который продлился почти весь 21 год. И результат этого эксперимента достоин отдельного поста…