#ticketscloudflow #foundersflow

В прошлый раз я остановился на том, что меня изрядно измотал пандемийный 20й год. Реально мы были на грани банкротства, убытки составили около 1 млн долларов. Но благодаря слаженной работе команды, нескольким антикризисным решениям, ну и, конечно, везению мы справились и прошли этот кризис. Так вот, под конец года мне пришла в голову идея передать управление board team (трем топам) и наделить их властью СЕО, остальной команде я сказал, что все вопросы которые ранее были ко мне, теперь к board team. С юридической точки зрения все оставалось по-прежнему, но фактически компания отдавалась в управление сотрудникам.

Система принятия решения в board team была по принципу консенсуса, то есть решения принимались единогласно. После принятия решения составляли meeting report и публиковали в general в Slack - так все в компании были в курсе о том, какие решения принимаются. Первые два раза эти репорты я просматривал, чтобы поправить, если что-то пойдет совсем не туда, но в итоге ни разу ничего не скорректировал - не было необходимости, многие решения мне даже нравились больше чем мои и я перестал их утверждать и даже смотреть. Короче идея оказалась удачной: board team могла принимать решения, которые каждый топ по отдельности принять бы не смог, ответственность делилась на троих, поэтому психологически им было проще принимать решения.

В результате у меня высвободилось огромное количество времени, но при этом, чтоб эта система работала мне приходилось играть по установленным правилам и, если у меня была какая то идея, то я так же как и все шел с ней к board team и принимал их отказ, если таковой был. То есть иерархически я был под board team, а не над ней. Кроме 2-3 эпизодов, когда необходим был антикризисный менеджмент, и в этот момент мне передавали руль на сутки-двое. После я его возвращал обратно - это было очень органично и естественно.

Так вот некоторые идеи мне приходилось лоббировать снизу, заражая этой идеей сотрудников, а они уже несли эти предложения к board team. Это, конечно, менее удобно, нежели спустить решение сверху, пользуясь должностью генерального директора, но я понимал, что данный подход сломает текущую систему, чего я не хотел и шел по длинному пути.

В целом модель зарекомендовала себя как рабочая, но были и минусы. Операционная деятельность отлично была делегированна, но были проблемы со стратегией и тактикой, проектная деятельность двигалась лучше, чем в 20 году, но все равно было заметно, что фокуса у board team не хватает. Процент выполнения okr меня не устраивал, план-факт по годовым целям так же имел большие отклонения. При этом я считаю этот эксперимент успешным и очень благодарен всей команде и board team за то, что согласились на него - это было очень круто! Ребята сняли с меня почти на год полностью операционное управление компанией. Я уверен, это был ценный опыт и для всех нас, команда прокачала самостоятельность, умение принимать решения и брать на себя ответственность. Я прокачал доверие и умение наблюдать как сотрудники делают ошибки и учатся на них без вовлечения, а ещё развил принятие иного взгляда на ситуацию и другие решения.

Так вот, к концу года я видимо отдохнул и понял, что пора возвращаться с реформами, чтоб раскачать тактику и стратегию. Задача была не из легких - вернуться в управление, но при этом я не хотел откатываться к прошлому. И мне пришла идея новой структуры «фрактального треугольника», которая с невероятным успехом работает весь 22й год, и я ее хочу сохранить на 23й год. Подробнее что это такое и какие результаты она показала я расскажу в следующем посте.

Ставь 🔥 если хочешь продолжение…