Программы развития высокопотенциальных сотрудников обычно имеют уникальную архитектуру. Но есть ряд универсальных условий, которые влияют на качество и эффективность таких программ.
1️⃣Формулирование цели
Сравните: «Нам нужны сильные люди» и «Нам нужно семь руководителей проектов, готовых проводить модернизацию в регионах, чтобы мы отказались от устаревшего оборудования к 2028 году».
Второй вариант — лучше, потому что в него вшиты ответы на вопросы о том, какие задачи бизнеса должны решать ваши «сильные сотрудники» (а значит, какими должны быть критерии отбора), какую пользу получит компания и по каким метрикам вы будете измерять эффективность программ развития.
2️⃣ Позиционирование программы
Выберите формат: эксклюзивный — пул потенциальных участников формируется по результатам регулярной оценки, спискам утвержденных резервистов и т.д., или инклюзивный — открытый конкурс с заранее заданными условиями участия и критериями отбора.
Первый вариант помогает сэкономить ресурсы, так как отбор проходит внутри небольшой группы, зато второй позволяет выявить таланты, которые оставались незамеченными.
3️⃣ Содержание: навыки, которые нужны прямо сейчас
Знания «про запас» забудутся или потеряют актуальность к моменту, когда понадобятся. Поэтому включайте в программу именно то, что участники могут применить сегодня же.
Если вы готовите участников к принципиально новым задачам — создайте возможности для применения новых знаний: через роль и.о., стажировки, временные ротации, участие в отдельных проектах.
4️⃣ Планирование нагрузки
Посмотрите на программу критично: на какой срок все это рассчитано? Готовы ли вы вывести участников из операционной работы на месяц ради интенсивной программы? Или они будут совмещать обучение, работу над проектами и задачи на вырост с основной работой? Хватит ли им времени, не выгорят ли они? Что можно исключить из программы или перенести в отдельный проект?
Разумный ориентир — 8—15 часов в месяц, включая обучение, самостоятельную работу, встречи с ментором и проект.
5️⃣ Вовлечение руководителей
Участие руководителей всегда идет на пользу программе. Непосредственные руководители могут давать участникам возможность сразу применять новые знания на практике, а топ-руководители могут становиться менторами, экспертами по конкретным темам или членами жюри на конкурсах и защитах проектов.
6️⃣«Клиентский путь» участников
К опыту участников стоит подходить как к клиентскому пути: какие точки входа, что на выходе, как выглядят ключевые точки соприкосновения. Каждый элемент программы должен работать на вовлеченность, ясность и уважение к ресурсам участника.
7️⃣Оценка результатов
Обязательно собирайте и анализируйте данные о карьерном пути участников программ и результатах их работы. Неудачные кейсы используйте, чтобы корректировать следующие программы, а истории успеха можно рассказывать публично, чтобы укреплять престиж и ценность программ развития внутри компании.
🚩Подробнее о том, как выстроить внутреннюю программу развития будущих лидеров, чтобы она не выдохлась на полпути, читайте на сайте «Больших идей».
#управление_талантами #пригодится_эйчару
😉 MAX | Tenchat | VK