Причины этого могут быть разными:
1️⃣ Безответственное планирование
Одна из причин — так проще снять с себя ответственность. Когда кадровые ограничения не учитываются, CEO могут строить максимально амбициозные бизнес-планы, обещать акционерам любой рост и не думать о том, хватит ли людей для их реализации. А если стратегия в итоге не сработает из-за дефицита персонала, высокой текучки или нехватки компетенций, всегда есть простой ответ: «HR не справился».
2️⃣Психологический комфорт простых решений
Следующая причина — привычка считать финансовые, рыночные и технологические ресурсы измеримыми и предсказуемыми, а людские — нет. CEO предпочитают оперировать понятными метриками, избегая «мягких» HR-показателей и сложных разговоров о культуре и трансформациях.
3️⃣ Сохранение статус-кво во власти
Признание HR равным бизнес-партнером требует от CEO готовности делиться властью с более широким кругом руководителей C-уровня. На практике многие CEO по-прежнему подсознательно сопротивляются появлению еще одного сильного игрока в топ-команде.
4️⃣ Разрыв между метриками «про людей» и про бизнес-результаты
CEO мыслят категориями финансовых и операционных показателей: выручка, маржа, рентабельность инвестиций (ROI), стоимость привлечения клиента (CAC). HR оперирует понятиями «вовлеченность», «текучесть», «корпоративная культура», «развитие» и т.д.
Системное решение — найти язык, понятный CEO. Это ответственность HRD: он должен уметь переводить свои инициативы на язык бизнес-метрик. Не «повысим вовлеченность», а «снизим операционные издержки на X% за счет сокращения брака, который, по нашим данным, на 30% выше в подразделениях с низкой вовлеченностью».
5️⃣Реактивность HRD вместо проактивности
Во многих компаниях HR-функция работает в реактивном режиме: закрывает вакансии, когда отдел уже горит, или реагирует на конфликты постфактум. При этом CEO нуждаются в партнерах, которые помогают предвидеть вызовы и строить организацию будущего, предотвращая возможные опасности и угрозы в части персонала.
Согласно исследованию McKinsey «Linking Talent to Value», компании, которые увязывают таланты со стратегическими целями, на 60% чаще опережают конкурентов по показателям общей доходности акционеров.
6️⃣ Игнорирование ценности функции
Часто CEO воспринимают как создателей ценности только те функции, которые напрямую связаны с генерацией выручки (производство, продажи, R&D) или управлением ключевыми активами (финансы, IТ). HR же воспринимают как службу, которая «обслуживает» создателей ценности, но не создает ее сама.
Системное решение — использовать модели управления, которые объединяют стратегию, структуру, процессы, вознаграждение и людей в единую систему (например, модель Star Джея Гэлбрейта). В такой логике HR — не вспомогательная функция, а центральный архитектор согласованности всех элементов.
🚩 Как HRD изменить это и стать ценным партнером бизнеса? Разбираем в статье 😀
#мнение_эксперта #hr_стратегия
😉 MAX | Tenchat | VK