Вот пример, который многим будет понятен и близок: руководство ставит задачу сократить 10–15% численности. Подразделения сокращаются. Оставшиеся сотрудники забирают на себя чужие задачи, растут переработки, появляются временные ставки и подрядчики. А через год-полтора штат снова начинает расти.
Исследование «Как российские компании (не)управляют себестоимостью» показало, что именно так заканчивается большинство программ оптимизации административно-управленческого персонала.
Проблема в том, что численность персонала — это не причина, а следствие объема работы, который компания сама себе создает.
⚪ Отчет появился потому, что его кто-то запросил.
⚪ Совещание — потому, что кто-то решил его проводить каждую неделю.
⚪ Еще одно согласование — потому, что кому-то понадобился дополнительный контроль.
⚪ Рабочая группа — потому, что возник новый внутренний запрос.
И почти всегда для заказчика такая работа бесплатна. Пока руководитель может создавать новые отчеты, проверки, презентации и согласования, не видя их стоимости в часах и деньгах, спрос на внутренний труд практически ничем не ограничен.
Дмитрий Марчук, лидер практики «Операционная эффективность и развитие производственных систем», приводит пример из практики:
В последние годы крупные промышленные компании сделали безопасность работ безусловным приоритетом: выстроили вертикаль охраны труда и промышленной безопасности, ввели высокие стандарты и требования. Вертикаль добросовестно создала множество регламентов и практик: ежедневные обходы, поведенческие аудиты безопасности со стороны руководителей, дни охраны труда. И это дало настоящий результат: частота травм с потерей рабочего времени (LTIFR) снизилась. Такой спрос нельзя запретить, но у результата есть цена, которую никто не считал, а именно тысячи часов производственников, ремонтников и руководителей, потребленные процедурами.
Наш подход предлагает не отменять, а лимитировать: поставить функции задачу обеспечить тот же уровень LTIFR при бюджете часов исполнителей меньше, чем в предыдущем периоде. Одна такая формулировка меняет поведение функции: вместо изобретения новых процедур она начинает искать, какие из существующих дают результат, а какие лишь создают занятость. Цель сохраняется, цена цели становится управляемой.
💡 Зрелая оптимизация начинается не с вопроса «сколько людей нам нужно?», а с другого: кто и зачем генерирует эту работу?
Следующий шаг — сделать видимой цену внутренних запросов, ограничить избыточный спрос и дать отчетам, совещаниям и контрольным процедурам срок годности: они должны существовать не «пока кто-нибудь не отменит», а пока заказчик подтверждает, что они действительно нужны.
Итогом подобного подхода становится документ, который не встретишь ни в одном классическом проекте — карта спроса, показывающая, кто и на какую сумму в год заказал работу в компании.
🚩Этой теме посвящен наш новый материал о внутренней экономике труда.
Кроме этого, на основе нашего исследования РБК Pro опубликовал большой обзорный материал о том, почему массовые сокращения часто не дают ожидаемого эффекта. В статье приведены данные ЭКОПСИ, а также позиции других компаний и экспертов рынка. Получился широкий взгляд на проблему оптимизации.
💬 Если в вашей компании численность уже сокращали, но через некоторое время штат снова начал расти, или вы видите, что АУП перегружен отчетами, согласованиями и внутренними запросами, — приходите обсудить вашу ситуацию с нашими экспертами.
#операционная_эффективность #аналитика_ЭКОПСИ
😉 MAX | Tenchat | VK