Управленческая культура: откуда берется, как ее оценить и трансформировать

На стадии зарождения организации лидеры-основатели задают не только ценностный код формирующегося бизнеса, но и подходы к управлению. Те способы принятия решений и управления людьми, которые приводят к нужному результату, закрепляются в работе в качестве эффективной модели поведения.

Новым руководителям и сотрудникам, приходящим в стартап, скорее всего, придется принять существующую управленческую культуру. Но затем, по мере роста бизнеса и увеличения числа сотрудников, управленческая культура начинает размываться. Растет количество видов деятельности и уровней управления, дистанция между основателями и сотрудниками увеличивается, практики и процессы в отделах становятся разнообразными, не всегда, но часто может теряться и единство культуры.

Какие проблемы могут возникать из-за отсутствия управленческой культуры?

▪️Отсутствие единого управленческого языка. Когда отделы с разными типами управления соберутся решать совместные задачи, им понадобится время для координации подходов.

▪️Препятствия на пути к целям компании. Бизнес регулярно обновляет свои стратегию и цели. Но когда для реализации новой стратегии нужно действовать по-новому, существующий тип управления может стать препятствием.

Как мы подходим к развитию управленческой культуры

1⃣ AS IS — исследование текущего состояния компании. Любой проект изменений мы начинаем с исследования. На первом этапе мы проводим чекап управленческих практик — онлайн-опрос, который позволяет выявить, какие практики применяются в организации и с какой регулярностью, а также какой стиль управления распространен. Стандартное исследование включает три блока управленческих практик:

▪️Run. Управление деятельностью (как руководители ставят цели, планируют работу, ставят задачи, контролируют исполнение, дают обратную связь).
▪️People. Управление людьми (как руководители ведут диалоги о развитии — и ведут ли, управляют вовлеченностью, подбирают и нанимают людей, занимаются ли менторингом).
▪️Change. Управление изменениями и инновациями (как руководители инициируют изменения, планируют их, коммуницируют с командой, поддерживают новые идеи и др.).

2⃣ TO BE — определение целевого состояния. После первого этапа работы мы получаем отчет о текущей управленческой культуре и обсуждаем с топ-командой, насколько эта культура соответствует стратегии компании. На втором шаге важно понять разрывы между целевой управленческой культурой и текущей, и определить, как скорректировать ежедневные практики управления. Например, у компании стоит цель масштабироваться, а по результатам чекапа мы видим, что руководители не уделяют никакого внимания практикам управления вовлеченностью и развитию своих людей. Как следствие, сотрудники покидают компанию, не понимая своих перспектив. Это проблема: если руководители на всех уровнях не изменят стиль управления, цели по масштабированию не будут достигнуты.

3⃣ TO DO — разработка и реализация плана перехода из AS IS в TO BE. На третьем шаге мы разрабатываем план перехода к новой управленческой культуре. Сюда входит разработка целевых практик, настройка процессов, вовлекающая коммуникация от топ-руководителей, обучение руководителей.

😊Статью целиком читайте на нашем сайте.

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ #корпоративнаякультура #чекап_управленческих_практик