Естественно, капитаны тяжело отпускают контроль не только из эго или любви к микроменеджменту.
И хотя, на мой взгляд, профессиональное эго действительно нередко становится причиной сложного отпускания, чаще это все-таки страх. Страх потери качества, репутационных рисков, что клиент увидит слабый результат, подумает: «какие-то бестолковенькие там у вас все», — и больше не вернется.
Иногда — это негативный прошлый опыт, когда уже «отпустили», а потом долго и дорого разгребали последствия.
Иногда — потому что в команде в моменте больше непогруженных людей, чем носителей знания. Исторический виток компании сменился, а преемственность еще не выстроена.
Иногда еще — потому что в компании в принципе не сформирована культура обратной связи.
Не принято проговаривать ожидания, проводить ретроспективы и обсуждать ошибки как процесс, а не как чей-то личный провал, нет культуры корректировать и напралять без подавления.
В таких условиях контроль — или его обратная сторона, доделывание и переделывание — становится почти единственным инструментом снижения тревоги.
Но, как я писала выше, мне нравится смотреть на процессы с разных сторон, и мне точно не хочется проваливаться в риторику «ЛПР — дурак».
Делегирование — двусторонний процесс. Да, лидер отвечает за архитектуру. Но исполнитель отвечает за плотность и качество включенности.
В рилсах и карточках — любимых клиповых форматах с выжимкой вроде «3 ошибки руководителя» — или даже в профессиональных менеджерских лонгридах, кстати, часто встречаю идею:
Если ты поставил задачу, но на итог тебе не нравится результат работы сотрудника — скорее всего, это не он недостаточно компетентен, а ты не умеешь делегировать.
Но важно понимать, что за скобками этой идеи остается масса нюансов конкретного «предприятия» и конкретного набора людей. То есть на практике все сложнее. Новички адаптируются в среднем 3–6 месяцев, специалисты «выгорают», и часто именно в кавычках. На самом деле это тупо лень, или может быть депрессия, расфокус, личные жизненные обстоятельства, которые в моменте становятся приоритетнее рабочего функционала. Или для человека на ценностном уровне честно принципиально важен work-life balance — что само по себе абсолютно здорОво, но не всегда подходит конкретному бизнесу.
Даже в моей относительно небольшой шестилетней практике лидирования с 2020 года (как там черноюморят — верните мой 2020-й?) наберется, наверное, с десяток довольно мощных примеров: эмиграции в связи с известными событиями, ***действия, несколько онкологических заболеваний, пара инсультов — иногда параллельно, иногда с перетеканием одной сложности в другую, что ощутимо тормозило рабочий процесс и негативно влияло на качество финального продукта.
Уж рилсы-скорострелки точно не учитывают эти реальные переменные.
Продолжение следует