Делегировать или не делегировать — вот в чем вопрос и кому

Мне сейчас нравится мое место в пищевой профессиональной цепочке. С одной стороны, для ключевых клиентов я — непосредственный исполнитель: я продумываю стратегию, защищаю ее, преобразую в случае необходимости, внедряю, и отчитываюсь за результаты работы. Условно над моей головой всегда есть главный редактор / директор по маркетингу / управляющий партер / собственник.

С другой стороны, я чувствую, что накопила достаточно опыта в лидировании процессов: в smm, в разработке сайтов, видео-продакшене, в продакшене для строительных площадок, и даже (учусь верить и интегрировать в себя свой собственный опыт) в дизайне девелоперского продукта.

Мне нравится дуальность этого положения: она дает мне такую как бы исследовательскую оптику. Когда ты можешь посмотреть на одну и ту же ситуацию с разных углов, и понимание на одном уровне помогает в моменте более объективно оценить ситуацию на другом.

С точки зрения исполнителя (и в найме, и в b2b-горизонтали) делегирование сверху выглядит как готовноть или неготовность отпускать возжи контроль:

Задачи интересные, в проект/ы верим, есть энергия, чтобы вместе двигаться к общим целям. Но так много микроменеджмента, конечно...

— очень понятная позиция принимающего задачу человека. Любой более-менее уверенный в своих скиллах специалист, по крайней мере, в креативной среде, хочет больше свободы в действиях и принятии решений. Сложно кайфовать от работы, когда тебе регулярно прилетают правки за правками. Еще хуже, когда постановщик задачи не может — или не успевает — толком объяснить, почему конкретно его не устраивает результат, и к какому результату вообще он стремится. В итоге он либо переделывает сам, либо тупо руинит задачу. Исполнитель же остается с терпким вкусом вынужденного стыда и неудовлетворенности.

С точки зрения оунера задачи / процесса / предприятия делегирование выглядит как возможность отдать контроль. Уверена, большинство людей со стратегическим мышлением, которые ставят себе амбициозные цели, искренне хотят отпустить часть задач, снять с себя рутину, дольше и крепче спать, и так далее (про влажные мечты ТОП-ов так называемых растущих бизнесов).

На деле же...

Эх, чего только нет на деле. Задвоение ролей и связанные с ними открытые или скрытые конфликты, перегруз и снижение мотивации команды, более жесткие выгорания и потеря некогда замотивированных ключевых менеджеров, связынный со всем этим рост издержек в найме, адаптации и удержании. Самое, обидное, на мой взгляд, что та самая "лодка" часто плывет без курса, пока ключевые сотрудники (не люблю это слово, но все же) и сам фаундер тонут в операционке. Капитанам часто кажется, что курс есть, но со стороны это часто выглядит как то, что курса нет...

Продолжение следует