Lidl и SAP: чем закончился проект внедрения ERP стоимостью €500 млн

Крупные неудачи ERP-внедрений редко упираются в саму технологию. Чаще их причина — управленческое решение сохранить привычный порядок работы и переписать систему под него, хотя далеко не всегда за этим порядком стоит действительно уникальная специфика.

В 2011 году немецкая розничная сеть Lidl, объединяющая свыше 10 тыс. магазинов в 30 странах, приступила к замене собственной учетной системы Wawi на стандартную отраслевую платформу SAP for Retail. Проект получил название eLWIS; к работе привлекли около тысячи штатных сотрудников и сотни внешних консультантов. Основное противоречие возникло вокруг методологии учета: Lidl исторически оценивал товарные запасы по закупочной цене, тогда как стандартная логика SAP построена на розничной. Разница между этими подходами выглядела технической деталью, но в масштабе компании обернулась решением ценой в полмиллиарда евро.

Опасаясь утратить конкурентное преимущество, компания предпочла сохранить собственный способ учета и настроить систему под него, отказавшись от заложенной в продукт модели. За этой доработкой последовала цепочка других: чем сильнее конфигурацию отклоняли от стандарта, тем сложнее, дольше и дороже становился проект. Тем самым был нарушен принцип адаптации процессов под систему, а не системы под процессы. Стандартная модель зрелого продукта опирается на опыт тысяч компаний, и ее переработка под конкретного заказчика увеличивает стоимость и сложность внедрения, не прибавляя ценности результату.

По данным деловой прессы, проект продолжался около семи лет и обошелся примерно в 500 млн евро, после чего в июле 2018 года был остановлен, а сеть вернулась к прежней собственной, но уже доработанной Wawi. Важнее суммы и сроков оказался результат: вложенные средства и годы работы не дали работающей системы.

Показателен и еще один факт: в 2017 году, за год до закрытия проекта, поставщик отмечал Lidl как одного из лучших клиентов, хотя внешние признаки успеха к тому моменту уже расходились с реальным состоянием дел.

Границу между оправданной доработкой и дорогой привычкой помогает провести последовательная проверка:

1. По каждому требованию на доработку определить, идет ли речь о требовании рынка или о внутренней привычке.
2. Для «привычки» рассчитать полную стоимость ее сохранения — саму доработку вместе с последующим сопровождением на годы вперед.
3. Сопоставить эту сумму с разовыми затратами на переобучение сотрудников под стандартный процесс.
4. Дорабатывать только то, что увеличивает выручку или снижает риск.

Опыт Lidl показывает, что приведение процессов к стандарту до начала проекта обходится дешевле, чем последующая переработка системы под сложившиеся привычки.