В кризис цифровые бюджеты сокращают одними из первых. Когда финансирование обходится дороже, а прогнозировать выручку и спрос становится сложнее, компания переносит на потом все, что не связано с быстрым финансовым эффектом. Трансформацию при этом по привычке относят к необязательным тратам, которые ставятся на паузу без потерь для основного бизнеса. Но часть цифровых проектов как раз в кризис снижает прямые издержки, предотвращает дорогие простои и переводит сотрудников с рутинных операций на участки, где их не хватает.

Когда такой проект отменяют, предприятие отказывается от инструмента, который мог бы уже сейчас снижать издержки.

Что показывают данные

Российская промышленность ведет себя достаточно рационально. По данным исследования «Рексофт» (июль 2025, более 330 кейсов внедрения в нефтяной, нефтехимической и горно-металлургической отраслях), высокая ключевая ставка и ограниченность ресурсов вынуждают компании выбирать локальные проекты с быстрой окупаемостью — около года.

У этой осторожности есть обратная сторона, и «Рексофт» называет ее прямо: комплексные проекты дают экономический эффект, в 20 раз превышающий отдачу от точечных. Выбирая только проекты с быстрой окупаемостью, предприятие получает эффект сразу, но недополучает в долгосрочной отдаче — отказывается от решений, которые дают многократно больший эффект со временем.

Конечно, это не повод запускать масштабную программу в разгар кризиса, однако так видно, чем именно компания платит за выбор быстрых проектов, и можно не принимать вынужденное решение за оптимальное.

Как сокращать расходы правильно?

Когда портфель пересматривают по принципу «это можно отложить, а это обязательно», ориентируются на статус проекта, а не на его вклад в общее развитие. Из портфеля уходит то, что хуже всех защищено на совете директоров, а не то, что меньше всего нужно бизнесу. Главный признак здесь — срок окупаемости и характер эффекта.

Проект, который за год-полтора снижает прямые потери, сокращает простой дорогого оборудования или останавливает источник убытков, остается в портфеле даже в кризис, потому что окупается в приемлемые для предприятия сроки. Проект, отдача которого наступит через три-четыре года и зависит от предположений о росте рынка, спросе или ставке, замораживают — даже если он выглядит стратегически важным.

Различие — между проектом, который окупается в обозримый срок, и тем, что окупится когда-нибудь, если сложатся условия. В спокойное время эти две категории можно держать в одном портфеле и финансировать параллельно. В кризис их приходится разделять: на проекты с понятным эффектом в пределах года ресурс находится, долгосрочные инициативы переносят до прояснения ситуации. При этом откладывать нужно осознанно — записав, какой именно эффект отложили и что должно произойти, чтобы вернуть проект в работу.

Убедительнее всего при защите цифрового бюджета в кризис звучит конкретика: «вот проекты, которые вернут вложенное за год и снизят потери предприятия уже в этом периоде». Аргумент «нас обгонят конкуренты» рядом с ней проигрывает — за ним нет ни срока, ни суммы. Слабее всего защищен список инициатив, где короткие и длинные проекты смешаны: в кризис в первую очередь отказываются от того, что сложнее всего подтвердить цифрами, а не от действительно лишнего.
Сделать это нужно до того, как начнется сокращение бюджета: распределить инициативы по сроку окупаемости заранее. Тогда в момент срочного сокращения под рукой окажется не общий список, а два — проекты с эффектом в пределах года и долгосрочные.