Как P&G отдал половину разработок внешним партнерам и что это дало крупной корпорации

В 2000 году Procter & Gamble переживал один из худших периодов в своей истории. После того как инвесторы отказались поддержать его заявку на покупку фармкомпании Warner-Lambert, акции рухнули на 20%, за этим последовали предупреждение о снижении прибыли и промах мимо собственного прогноза.

Но за биржевым обвалом стояла проблема глубже. Внутренние R&D перестали окупаться: бюджет на исследования рос быстрее выручки, а поток успешных новинок сокращался. Чем больше компания вкладывала в собственную лабораторию, тем дороже обходилась каждая следующая идея.

Новый CEO Алан Лафли принял решение, которое многие внутри восприняли как капитуляцию: он объявил, что отныне половина новых продуктов P&G должна приходить извне — от стартапов, университетов, изобретателей-одиночек, поставщиков и даже конкурентов. Программу назвали Connect+Develop.

Что показательно, тяжелее всего перестройка далась не технике, а людям. Тысячи сотрудников R&D, которых годами учили быть изобретателями, должны были стать коннекторами, а их KPI перестал измеряться числом патентов: теперь успех определялся количеством внешних решений, которые сотрудник нашел, проверил и довел до реального продукта. Для культуры, десятилетиями гордившейся тем, что все делает сама, это означало пересборку самой системы оценки работы.

Эффект программы превзошел ожидания. По данным P&G, производительность R&D выросла почти на 60%, за два года компания вывела на рынок более сотни продуктов, созданных с внешними партнерами, а капитализация P&G за десятилетие выросла примерно вдвое — с 74 до 150 млрд долларов.

Здесь важна одна деталь. В момент запуска Connect+Develop P&G не был ни стартапом без денег на лабораторию, ни небольшой компанией в поиске партнеров. Это была одна из крупнейших корпораций мира — с ресурсами, патентами, репутацией и собственной сильной наукой. Именно поэтому кейс закрывает два распространенных возражения.

Первое возражение состоит в том, что настоящие инновации можно делать только своими руками, иначе это уже не собственная компетенция. P&G показал обратное: чужая идея, проверенная и встроенная в производственный процесс компании, остается ее продуктом и ее выручкой.

Второе возражение встречается еще чаще: открытые инновации подходят малому бизнесу, у которого нет своего R&D, а крупной компании они не нужны. P&G был крупным, и именно открытость дала ему то, чего внутренняя лаборатория уже не обеспечивала: скорость и широту поиска решений.

При этом важно отметить, что Connect+Develop сработал не из-за самой декларации открытости, а потому, что под нее построили процесс: как искать внешние решения, как быстро их оценивать, кто за это отвечает и по каким критериям идея проходит дальше.

Отсюда следует практический вопрос к собственной команде разработки. Какой процент идей, дошедших до продукта за последние два года, пришел извне — не из соседнего отдела и не из внутреннего бэклога, а от партнера, вуза, поставщика или стартапа?

Если ответ близок к нулю, объяснений два. Либо вокруг компании действительно нет ни одной полезной внешней идеи, что маловероятно. Либо в компании нет системы, которая умеет такие идеи находить, проверять и встраивать в работу.

Открытость P&G опиралась на экономический расчет: найти готовое решение и довести его до рынка оказалось быстрее и дешевле, чем годами разрабатывать его с нуля внутри. Поэтому вопрос для крупной компании сегодня сводится не к наличию внешних идей, а к наличию процесса, который пропускает их внутрь и доводит до продукта.