Продолжаю собирать открытия. Все три на этот раз — не про методологию, а про то, как оценка на самом деле живёт в компаниях. Поехали.
1️⃣ Компания готова терпеть выраженные деструкторы человека до тех пор, пока он приносит результат.
Мы много лет оцениваем деструкторы — опросником Орион Деструкторы, тестом потенциала PiF, оценкой 360 градусов. Интересно, что сами по себе деструкторы редко когда приводят к кадровому решению — даже если они явно снижают качество общения (и, в общем, раздражают других людей). Особенно если человек эффективен.
Дело в асимметрии. Результат человека конкретен, виден и записан лично на него. А последствия деструкторов отложены и как бы размазаны: климат в команде портится, люди уходят из команды, информация не передается. Но у этих последствий компания чаще не готова признавать явного виновника.
И чем выше результат (или чем дефицитнее экспертиза), тем дольше компания готова это терпеть. А заканчивается терпение в двух случаях:
1️⃣ Когда падает сам результат или экспертиза человека становится неактуальной.
2️⃣ Когда человек поднимается на уровень, где радиус ущерба уже больше личного вклада.
Мой личный вывод: оценка деструкторов — это не решение «сейчас», а аргумент «на потом». Компания будет использовать его, когда будет готова.
2️⃣ Принято делить оценку на цифровую (тесты, опросники) и экспертную (упражнения, интервью). Но есть и третий вид — её можно назвать социальной оценкой.
Это оценка со стороны рабочего окружения — руководителя, коллег, подчинённых. Сюда входят 360 градусов и performance appraisal. Главное отличие — в требовании к объективности.
От экспертной оценки компания требует быть максимально объективной — на этом держится вся её легитимность. В социальной оценке многие компании готовы признавать субъективизм. Перфоманс апрейзел завязан на процессы премирования и удержания, и все понимают, что руководитель оценивает небеспристрастно. А 360 — это замер репутации с выходом в обратную связь и развитие; субъективность здесь — метод измерения.
Отсюда и другое требование: социальная оценка должна быть не максимально, а достаточно объективной — настолько, чтобы люди признавали её результаты.
Мне это разделение помогает снять часть споров «строгая психометрика против 360»: мы просто предъявляем к одному виду оценки требования другого.
3️⃣ Если компания и пытается воздействовать оценкой на бизнес-метрики (а происходит это достаточно редко), то чаще выбирает повышение производительности, а не снижение издержек — например, текучести или травматизма.
Основная причина — производительность в среднем даёт больший финансовый эффект. Но если разложить, причин несколько:
⚫ Потолок. Экономия ограничена размером самих издержек — текучесть нельзя снизить ниже нуля. Рост производительности сверху не ограничен (и считается в выручке, а не в процентах от ФОТ).
⚫ Атрибуция. Рост легче приписать конкретным людям, а значит — конкретному кадровому решению: отобрали сильных, выросли продажи. Текучесть и травматизм зависят от большого числа факторов: рынок труда, зарплаты, руководителя. Доказать вклад оценки намного труднее.
⚫ Психология. Рост — история про амбиции, под неё чаще дают бюджеты. Снижение издержек — история про гигиену, её труднее продать ЛПР (да и самому себе). Плюс снижаются издержки чаще всего без оценки персонала.
Проекты ради снижения издержек в оценке персонала тоже есть — снижение выгорания и далее оттока, снижение травматизма и поломок оборудования с помощью оценки рискового поведения, отбор по благонадёжности. Но я это вижу скорее нишами, не частыми задачами и не большими сегментами.
Подписывайтесь на Assessment Point в Макс