Организации управляют встречами?

Недавно спросил у вас, сколько рабочего времени занимают встречи.

Результат оказался довольно любопытным: 51% живёт в зоне 40%+ рабочего времени на встречах. А почти каждый четвёртый за гранью 60%.

Я решил разобраться, насколько это вообще нормально, и изучил несколько исследований и статей.

Общая мысль у них примерно такая: проблема не только в том, что встреч стало слишком много.

Встречи часто становятся универсальным способом решать задачи, которые можно было бы решать иначе: передавать информацию, принимать решения, синхронизироваться, координировать работу.

«Давайте голосом, так быстрее» звучит достаточно часто во многих компаниях.

И в какой-то момент встреча перестаёт быть инструментом работы и сама становится работой.

Думаю, всем знакомо состояние, когда провёл 8–10 встреч за день и уже чувствуешь, что наработался. Хотя впереди ещё задачи, которые тебя ждут. Или еще хуже делаешь свои задачи на встречах.

При этом компания может пытаться лечить проблему повестками, регламентами и лучшей фасилитацией. Но если сама необходимость встречи не переосмыслена, это мало что меняет.

Я бы условно разделил ситуацию так:

20–35% это нормальная цена координации команды.

35–50% это зона риска, где встречи начинают вытеснять работу, ради которой существует твоя роль.

50%+ это уже ситуация, когда ты в значительной степени работаешь над тем, чтобы другие могли работать: синхронизируешься, согласовываешь, обсуждаешь и координируешь.

И почти четверть участников нашего опроса находится именно там.

Я сам недавно посчитал свой календарь и обнаружил, что 50–60% времени у меня занимают только регулярные встречи. Без разовых.

И вот здесь становится особенно интересно.

Потому что при таком раскладе вопрос уже не в том, как эффективнее проводить встречи.

Вопрос в другом: а что из важной работы мы перестаём делать из-за этих встреч?

Стратегия. Разбор сложной проблемы. Развитие команды. Подготовка важных решений.

Сесть и спокойно подумать над стратегией, проектом или инициативой становится почти невиданной роскошью.

На всё это приходится искать время вечером или в выходные.

Показательно, что ещё в апреле 2018 года Илон Маск, когда Tesla находилась в производственном кризисе из-за Model 3, отправил сотрудникам письмо с очень простым принципом: отменять бессмысленные встречи, не чувствовать вины, уходя с них, и по возможности общаться напрямую, минуя лишние уровни иерархии.

Но если собрать рекомендации из четырёх исследований, решение не только в том, чтобы отменить встречи.

Первое. Отменять, а не оптимизировать. Если встреча стоит в календаре просто по привычке, отменить её и посмотреть, что произойдёт. Иногда я провожу такое упражнение, если не понимание ценности своего участия, уточняю или отменяю приглашение.

Второе. Заменять встречу другим способом коммуникации. Письмо, документ, сообщение или короткий звонок часто решают ту же задачу.

Третье. Смотреть на систему. Если встреч слишком много, стоит разобраться, почему постоянно требуется синхронизация: возможно, не хватает информации, полномочий или понятного процесса принятия решений.

Четвёртое. Защищать время для самостоятельной работы. Даже необходимые встречи не должны полностью фрагментировать календарь. Не всегда, но у меня частично работает забивать один день в календаре на самостоятельную работу.

И только после этого улучшать оставшиеся встречи: правильные участники, понятная цель и возможность принять решение.

Потому что вопрос не в том, можно ли работать при 60% встреч. Конечно, можно.

Вопрос в том, какой ценой. И что полезного для самой организации в это время не происходит. Пока у меня сложился вывод, что работать с этим самому или на уровне своей команды возможно, но это не принесет должного эффекта. Подход должен быть пересмотрен на уровне организации.

Источники
Meeting Madness; Meeting Overload; Bad Meetings; Hidden Meetings