Сегодня проводила воркшоп с командой директоров одной прекрасной компании на тему «Управление изменениями в команде».

Я уверена, что это самая главная тема для обучения и обсуждения в лидерских командах в этом году и в ближайшие годы, с учетом всего, что с нами происходит.

Мы как-то привыкли думать про управление изменениями в больших масштабах, в духе – внедрить новую технологическую систему (1с, Битрикс и иже с ними), поменять орг.структуру компании, начать делать новый продукт, сократить направление.
Но по факту руководитель управляет десятком небольших изменений в единицу времени: поменялся состав команды; поменялись цели или KPI; поменялись процессы в соседнем отделе, и нам теперь придется как-то свои процессы перестраивать из-за них; наши процессы поменялись и нам надо убедить соседний отдел поменять их процессы под нас, и так далее до бесконечности.

Поэтому руководителю важно знать хотя бы одну модель управления изменениями (ADKAR, Коттер, 7с Маккинзи, Цикл Деминга PDCA и тд), они дают структуру и понимание – что нужно учесть, чтобы команда быстрее вышла на этап продуктивного функционирования (то есть начала делать новые действия).

Но во всех моделях управления изменениями отсутствует главный вопрос, ответ на который и определяет, будут ли изменения успешные.
А сам руководитель как воспринимает и принимает предстоящие изменения?
В агрегированной статистике, которую я нашла, среди причин провала изменений в команде на первом месте (>40%) – это человеческий фактор, то есть саботаж участников команды.
А если руководитель сам саботирует эти изменения? Если руководитель разделяет мнение команды «опять придумали какую-то дичь, вообще не понимают, что творят!»?

До того, как идти в команду и рассказывать про предстоящие изменения, руководителю очень важно ответить себе на эти вопросы:
🔖Я понимаю, для чего именно эти изменения именно сейчас? Что будет с компанией, если их не внедрить?
🔖Какие эмоции я испытываю относительно этих изменений? Насколько я принимаю эти изменения?
🔖Что мне и моей команде надо будет делать по-другому в своих процессах в результате этих изменений?

Как только руководитель отвечает для себя на эти вопросы, у него появляется:
🟢Ясность и четкость на уровне структуры информации (и у команды будет меньше вопросов, если вы им сразу объясните все спокойно и максимально подробно)

🟢Внутреннее спокойствие, которое он транслирует и команде (а значит и у команды не будет сильной эмоциональной реакции, если они доверяют своему руководителю и видят, что он уверен в том, что говорит и делает)

Делитесь в комментариях, как вы готовитесь к разговору с командой про изменения. Обращаете ли внимание на свои эмоции и ту структуру информации, которую собираетесь рассказать?