А что внутри зарплатной вилки

В прошлом посте мы разобрались с грейдами – должности разного уровня должны иметь разные вилки оплаты. Но тут возникает следующий вопрос. А что вообще должно лежать внутри этой вилки?

В своей практике я обычно строю доход сотрудника из четырёх частей: постоянной, переменной, премии и бонуса. У каждой из них совершенно разная экономическая природа.

1. Постоянная часть. Это оклад плюс обязательные и индивидуальные надбавки. Например, доплаты, предусмотренные законодательством. Или доплата за квалификацию, образование, редкую компетенцию.

Смысл постоянной части очень простой – это цена того, что данный человек работает у вас, а не у кого-нибудь другого.

Чернорабочего без квалификации заменить сравнительно легко. Хорошего технолога – уже сложнее. А сильного топ-менеджера иногда приходится искать годами, потому что под вывеской «эффективный менеджер» рынок регулярно предлагает удивительные образцы корпоративной фауны. Поэтому с ростом грейда постоянная часть обычно растёт.

2. Переменная часть. Это плата за количество произведённого результата. Сделал десять единиц результата, каждая стоит X – получил 10X. По сути, старая добрая выработка, только применять её можно далеко не только у станка.

Если результат нельзя нормально измерить, иногда проще платить за рабочее время. И тогда не надо читать молодой сотруднице лекцию о нравственности за то, что она легла спать около двух и опоздала утром на пятнадцать минут. Во-первых, совершенно не ваше дело, около скольких партнёров ей стоит ложиться. Во-вторых, если оплачивается время, она просто не заработала эти пятнадцать минут. Экономика обычно работает лучше воспитательной работы.

3. Премия. Премия тоже привязана к результату, но уже не столько к его количеству, сколько к качеству. Сделать много – переменная часть. Сделать хорошо – премия.

И вот здесь компании особенно любят построить маленький филиал ада – придумать 37 KPI, коэффициенты, веса, корректировки, три вида депремирования и Excel, который понимает только человек, уволившийся два года назад.

Не надо! Если сотрудник не способен заранее понять, за что именно он получит премию, система мотивации перестаёт мотивировать. И премия вовсе не обязана выплачиваться каждый месяц. Это не замаскированная часть оклада.

4. Бонус. Это уже плата не за обычный результат работы, а за достижение чего-то существенного. Особенно важен бонус для руководителей. Я вообще считаю, что у хорошего топ-менеджера значительная часть совокупного дохода должна формироваться именно бонусами. Например, 30–40% дохода за период в два-четыре года.

Почему бонус не сделать просто, как «процент от прибыли»? Потому что разделить прибыль – это разделить риски бизнеса. Работник на это не подписывался.

А вот стратегическая цель – другое дело.
Есть стратегия. Есть цели. Есть люди, которые получили полномочия и ответственность за достижение каждой из них.

Построил новое производство. Вывел продукт на рынок. Снизил себестоимость на заданную величину. Создал работающую региональную сеть. Провёл трансформацию. Достиг цели – владельцы бизнеса платят бонус. Столько, на сколько они ощущают ценность данного достижения для себя.

Вся эта конструкция хорошо ложится на грейды. Внизу организации результат возникает быстро, а значит, и деньги можно считать хоть еженедельно.

Чем выше грейд, тем меньше смысла в оплате за текущую выработку и тем больше становится постоянная часть.

А у топов основной переменный доход должен уходить в длинный горизонт – иногда несколько лет. Потому что хороший руководитель высокого уровня производит не ежедневные действия. Он производит изменение бизнеса. И таки да, это очень дорого строит.

В результате зарплатная вилка перестаёт быть просто диапазоном «от столько до столько». Она становится конструкцией:

– за присутствие нужного человека – постоянная часть;
– за объём результата – переменная;
– за качество – премия;
– за серьёзное достижение – бонус.

И тогда деньги наконец начинают отвечать на простой вопрос, за что именно мы сейчас платим?

Хорошей вам зарплаты!

#менеджмент #управление #оплататруда