Грейдинг для маленьких

Слово «грейдинг» звучит так, будто сейчас придут консультанты, принесут Excel на сорок листов и попросят полмиллиона в свободно конвертируемой валюте. Но на самом деле идея, скрывающаяся за этим солидным термином, довольно проста. Это способ договориться, какие работы в компании имеют разный уровень сложности, ответственности и ценности, и следовательно, сколько примерно она готова за них платить.

Не людям. Именно работам. И это важное различие.

Иван может быть прекрасным человеком, работать у нас десять лет и знать день рождения собственника. Но это ещё не означает, что его должность должна стоить дороже должности Файзуллы, который решает существенно более сложные задачи.

Без грейдов зарплата обычно формируется иначе. Например, кто лучше попросил. Кого страшнее потерять. Кому давно не повышали. Кто пришёл на перегретом рынке. Кому начальник случайно пообещал. Кто ходил с владельцем в один детский сад. Ладно, не стану перечислять остальное – при необходимости вы сами дополните этот список без труда. Просто оглядитесь вокруг себя. 🙂
А потом выясняется, что два человека делают примерно одинаковую работу и получают суммы, отличающиеся в полтора-два раза.

Именно поэтому я бы вводил элементы грейдинга довольно рано. Даже не так. Точнее – как можно раньше. Не когда компания выросла до пяти тысяч человек. И даже не тогда, когда руководителю впервые пришлось отвечать на вопрос, почему кому-то назначили именно такую зарплату. Ещё раньше – как только вы увидели, что люди выполняют разный объем работы.

Для небольшой компании не нужно звать консультантов, и не нужно строить громоздкую и сложную систему. Вам не нужны 22 уровня грейдов.

На самом деле, лучше идти не от них, и не от «типовых должностей», которых в МСБ может просто не быть, а наоборот – от реальной структуры работы.

Возьмите в маленькой компании 4, максимум 5 уровней. Дальше, как в корзинки, раскидайте туда все должности или цельные работы, которые у вас есть.

Допустим, у нас 15 человек. Можно сделать пять уровней. Каждому уровню задать простую рамку оценки:

– насколько сложные задачи человек решает;
– насколько самостоятельно принимает решения;
– за какой результат отвечает;
– насколько дорого компании обходится его ошибка или, наоборот, качественное решение.

Этого уже достаточно. И совсем не обязательно превращать эти уровни в ещё одну лестницу начальников. Можно сразу сделать две линии – управленческую и профессиональную.

И да, заработная плата ключевого сотрудника, который «вытаскивает» на себе большую часть вашего бизнеса, может быть больше вашего дохода. Увы, мир жесток – за отсутствие мозгов, знаний, опыта, навыков, умений приходится платить. И не только за это, к слову...
🤷🏼‍♂️

Такая простая система может дать сразу набор должностей. Например:

1. Исполнитель – работает по понятным правилам и в основном решает типовые задачи.

2. Самостоятельный специалист – сам выбирает способ решения в пределах своей области.

3. Старший специалист / Руководитель небольшой команды – отвечает уже не только за выполнение, но и за сложность, качество, координацию.

4. Ведущий специалист/ Руководитель функции или направления – влияет на существенную часть бизнеса.

5. Ключевой специалист / Руководитель крупного направления или директор – решения заметно влияют на компанию в целом.

Что дальше? Дальше каждому уровню задаётся зарплатная вилка – «от...» и «до...». А конкретная зарплата внутри неё зависит от квалификации, результатов, дефицитности специалиста и рынка. Как структурировать «вилку» поговорим отдельно.

И, о чудо, внезапно появляется возможность нормально отвечать на все очень неприятные вопросы!

Учтите, грейдинг не делает зарплаты абсолютно справедливыми. Да и вообще, справедливость – это условность. В чистом виде её вообще не бывает.
Но он делает гораздо более полезную вещь – заменяет набор случайных исторических решений системой, которую хотя бы можно объяснить сотрудникам. И тем что есть, и тем что будут.

А для небольшой компании это уже огромный шаг вперёд.

Хорошего вам дня!

#менеджмент #управление #команда #оплататруда