Мнение, решение, уверенность

Начнём с короткого вопроса. Чего больше – деревьев на Земле или звёзд в Млечном Пути?

Ответьте, не подглядывая.
А теперь оцените свою уверенность – 55%, 70%, 90% или все 100%? Запомните и ответ, и число – к ним мы вернёмся в конце.

В бизнесе принято уважать уверенных людей. Человек говорит быстро, не мнётся, не перегружает речь оговорками – значит, знает, что делает. А тот, кто сомневается, выглядит слабее. Хотя на практике всё часто наоборот. Уверенная подача прекрасно маскирует плохо проверенное решение.

Проблема не в самой уверенности. Без неё невозможно ни начать новое дело, ни взять ответственность, ни провести организацию через неопределённость. Проблема возникает, когда внутренняя уверенность перестаёт соответствовать реальной вероятности успеха.

Завышенная уверенность – не болезнь дилетантов. Исследование прогнозов ведущих экономистов банков и корпораций показало, что в среднем они были на 53% уверены, что правильно предсказали экономический показатель, но попадали в нужный диапазон лишь в 23% случаев. Более опытные прогнозисты были точнее – и одновременно ещё сильнее переоценивали точность своих оценок.

Именно здесь появляется полезное понятие – калибровка уверенности.

Если человек говорит, «я уверен на 80%», то из десяти подобных прогнозов примерно восемь должны оказаться верными. Если сбываются только пять, он систематически переоценивает качество своих суждений. Если девять – недооценивает. И то и другое плохо. Первая ошибка ведёт к авантюрам, вторая – к упущенным возможностям.

В компаниях уверенность обычно не измеряют. Поэтому фразы «рынок точно вырастет», «клиент подпишет», «проект закончим к ноябрю» и «эта технология нам подойдёт» воспринимаются почти как факты. Через полгода никто уже не помнит исходную степень уверенности. Неудачу объясняют обстоятельствами, удачу – собственной прозорливостью. Очень удобная бухгалтерия для самооценки.

Хуже того, уверенность заразительна. Если генеральный директор первым объявил, что проект обязательно взлетит, остальные начинают обсуждать не вероятность успеха, а детали исполнения. Возражающий рискует выглядеть человеком без командного духа. В итоге организация получает не коллективное решение, а коллективно оформленную уверенность одного человека.

Исправить это можно довольно просто.
Перед важным решением стоит фиксировать не только прогноз, но и вероятность – 60%, 75%, 90%. Рядом – основания, ключевые допущения и события, после которых оценку нужно пересмотреть. Полезно также записать, что именно могло бы изменить наше мнение. Если ответ – «ничего», перед нами уже не управленческое суждение, а вера.

После наступления результата прогнозы следует разбирать. Где мы были излишне самоуверенны, где осторожничали, какие типы задач оцениваем хуже всего. Через несколько месяцев появится куда более полезная характеристика руководителя, чем харизма – карта точности его суждений.

А еще про критику. Критика – необходимый инструмент калибровки. Особенно важно не просто разрешать её формально, а действительно прислушиваться к людям, которые указывают на слабые места решения. Команда, в которой все только хвалят друг друга, очень быстро начинает путать взаимную вежливость с качеством мышления.

Калибровка особенно важна потому, что решения имеют разную цену ошибки. Для обратимого эксперимента достаточно 60% уверенности. Для крупной инвестиции, необратимой реорганизации или ставки на одного поставщика нужен другой порог, независимая проверка и подготовленный план выхода.

Цель не в том, чтобы превратить руководителя в тревожного бухгалтера вероятностей. Цель – отделить решительность от самоуверенности. Решительный человек способен действовать при неполной информации. Самоуверенный просто не замечает, насколько эта информация неполна.
Хороший управленец понимает, где он знает, где предполагает, насколько надёжно предполагает и сколько компании будет стоить его ошибка. И главное – умеет менять решение, когда меняются исходные данные.

А теперь обещанный ответ. Деревьев на Земле больше, чем звёзд в Млечном Пути.

#менеджмент #принятиерешений