Что можно увидеть в холдинге с помощью МОБ
 
В прошлом посте мы предложили смотреть на холдинг как на маленькую экономику. Юридические лица становятся «отраслями». Между ними движутся сырьё, товары, услуги и деньги. Извне приходят закупки, инвестиции и финансирование. Наружу уходят продажи, налоги и другие обязательные платежи.
 
Хорошо. А зачем всё это считать?
Потому что обычная управленческая отчётность показывает результаты отдельных компаний. Корпоративный межотраслевой баланс показывает систему их взаимной зависимости. И иногда обнаруживает вещи, которые годами невозможно доказать на совещаниях.
 
Например, скрытые дотации. Один юнит выглядит прибыльным, потому что получает сырьё от соседнего предприятия по заниженной внутренней цене. Второй считается неэффективным, потому что несёт все издержки производства этого сырья. В консолидированной отчётности группа выглядит нормально. В отчётности юнитов один директор получает премию, а второго вызывают объясняться.
МОБ позволяет отделить реальную эффективность от результата, созданного внутренними ценами и корпоративной благотворительностью.
 
Вторая задача – поиск критических звеньев. Компания может быть маленькой по выручке и почти незаметной на организационной схеме. Но если через неё проходит ресурс для пяти других предприятий, её остановка парализует всю группу. Традиционный рейтинг юнитов поставит её где-нибудь внизу.
Балансовая модель покажет: это не маленький сервисный актив, а корпоративная почка. Продать можно. Но желательно не обе сразу.
 
Третье применение – инвестиционное планирование. Предположим, группа хочет увеличить внешний выпуск конечного продукта на 20 процентов. Обычный подход – вложить деньги в последний завод цепочки.
МОБ раскручивает потребность назад и показывает, сколько дополнительного сырья, энергии, транспорта, оборотного капитала и мощности потребуется на каждом предыдущем переделе.
 
Иногда выясняется, что миллиардные инвестиции в финальный завод бесполезны: ограничение находится в маленьком складе, железнодорожном тупике или предприятии, которое никто не включил в инвестиционную программу.
 
Четвёртая задача – моделирование продажи или закрытия бизнеса. Удаляем юнит из матрицы и смотрим, какие потоки исчезают, что придётся покупать снаружи, где вырастет себестоимость и какие компании потеряют потребителя. Это позволяет отличить непрофильный актив от системно необходимого.
Внешне оба могут выглядеть одинаково убыточными. Но один действительно надо продавать, а второй просто производит выгоду, которая оседает в других частях группы.
 
Пятое – ценообразование и налоговое планирование. Не «давайте нарисуем услуги между компаниями», а нормальное проектирование потоков: где создаётся стоимость, где возникают налоговые обязательства, как изменение внутренних цен влияет на прибыль юнитов, налоги и денежный поток всей системы.
 
В одном из холдингов мы использовали такую модель одновременно как инструмент контроля, ценообразования и налогового планирования. До конца налогового периода оптимизировались внутренние цены так, чтобы получать нужную величину налоговых выплат в каждом юните.
 
Шестое – выявление мухлежа. Денежная матрица говорит, что предприятие купило сырья на сто миллионов. Натуральная показывает, что полученного объёма хватило бы на выпуск продукции на сто пятьдесят. Где остаток? В запасах? В потерях? В браке? В соседнем юните?
 
И наконец, МОБ позволяет моделировать внешние удары. Что произойдёт, если импортный ресурс подорожает вдвое? Какие юниты остановятся при потере поставщика? Как снижение внешнего спроса распространится по внутренней цепочке? Сколько капитала потребуется группе, чтобы пережить разрыв?
 
Корпоративный МОБ не заменяет бюджет, отчёт о прибылях или корпоративную отчетность. Он показывает, как локальное решение превращается в системное последствие. А именно этого холдинги обычно и не умеют считать – вплоть до момента, когда последствие уже наступило и стало предметом чрезвычайного совещания.

С холдингами пока всё! И хороших вам выходных!

#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура #экономика #МОБ