А как же McKinsey?

После поста про «идеальный» холдинг наверняка возникает вопрос, а как же модели McKinsey? Ну действительно. Мы тут нарисовали корпоративный центр как машинку по производству бизнесов, ниже разместили корпоративные сервисы, централизованные процессы и операционные юниты. А люди серьезные давно всё классифицировали – финансовый холдинг, стратегический архитектор, стратегический контролер, оператор.
 
Неужели зря старались? Нет. Просто это модели о другом. Классификация McKinsey отвечает на вопрос: как корпоративный центр воздействует на бизнес-юниты?
 
Финансовый холдинг в основном распределяет капитал, задает требования к доходности и управляет портфелем. Стратегический архитектор формирует сочетание бизнесов, ищет синергию, организует обмен технологиями, ресурсами и компетенциями. Стратегический контролер глубже вмешивается в стратегию юнитов, задает цели и контролирует их выполнение. Оператор лезет еще дальше – непосредственно участвует в управлении деятельностью бизнесов. То есть это шкала глубины вмешательства центра. От «вот вам капитал, верните больше» до «отойди, я сам покажу, как надо управлять твоим заводом».
 
А предложенная нами модель отвечает на другой вопрос: из каких элементов должен состоять холдинг и за какой законченный результат отвечает каждый из них? Поэтому противоречия здесь нет.
 
Финансовый холдинг тоже нуждается в машинке управления жизненным циклом бизнесов. Просто она будет небольшой и сосредоточится на приобретении активов, распределении капитала, оценке результатов и своевременной продаже. Стратегическому архитектору потребуется более сильный центр: он должен проектировать портфель, искать взаимодополняющие бизнесы и создавать общие преимущества. Стратегический контролер добавит систему целей, стандартов, анализа и контроля. А оператору понадобятся развитые централизованные процессы, потому что он фактически управляет частью деятельности юнитов напрямую.
 
Все четыре варианта могут использовать корпоративные сервисы, торговые дома, единое снабжение, корпоративное финансирование, логистических операторов. Разница лишь в том, сколько решений центр оставляет бизнесам и сколько забирает себе.
 
Где же классификация McKinsey не бьется с реальностью? Там, где ее принимают не за типологию роли, а за готовую организационную модель. Например, компания объявляет себя «стратегическим архитектором». Звучит прекрасно. Немедленно появляются управление стратегии, комитет по синергиям и презентация, где стрелками показано, как предприятия делятся компетенциями.
 
Но кто привлекает капитал? Кто управляет общей логистикой? Кто продает? Кто отвечает за корпоративные сервисы? Какие процессы действительно изъяты из юнитов?
Где проходят границы полномочий? На это слово «архитектор» не отвечает.
 
Или центр объявляет себя оператором. Однако операционных компетенций наверху нет. Тогда вместо управления получается подробное вмешательство: центр требует согласовывать всё, но не способен профессионально выполнить ничего.
 
McKinsey хорошо описывает характер отношений между центром и юнитами. Но характер отношений еще не архитектура. Фраза «мы стратегический контролер» примерно так же описывает устройство холдинга, как фраза «я строгий отец» описывает устройство семьи. Понятно, кто здесь будет хмурить брови. Но непонятно, кто готовит ужин, платит ипотеку и забирает детей из школы.
 
Поэтому сначала полезно определить роль корпоративного центра. А потом всё равно придется проектировать нормальную систему. Модели McKinsey подсказывают, насколько глубоко центр должен вмешиваться. Но они не освобождают от необходимости решить, кто именно, где и за что отвечает.

Хорошего дня!
 
#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура