Собираем вместе или как выглядит нормальный холдинг

Возникает естественный вопрос: «хорошо, а как тогда должен быть устроен холдинг?»
 
В идеале – довольно просто.
Сверху находится небольшая машинка по производству, использованию и продаже бизнесов. Именно корпоративный центр в собственном смысле слова. Он не ведет бухгалтерию заводов, не закупает канцелярию, не согласовывает отпуск начальника склада, не объясняет директору магазина, как правильно выкладывать колбасу.
 
Он управляет бизнесами как объектами. Находит новые возможности, создает или приобретает (M&A) бизнес-юниты, формирует их бизнес-модели, назначает руководство, распределяет капитал, определяет место каждого бизнеса в портфеле, развивает, объединяет, разделяет, перестраивает. А если бизнес больше не нужен – продает или закрывает. Это и есть верхний уровень управления группой.
 
Под ним находятся три типа структур.
Первый – корпоративные сервисы. Бухгалтерия, расчет заработной платы, IT-поддержка, кадровое администрирование, юридическое сопровождение и другие услуги, которые выгоднее оказывать централизованно. Это внутренние подрядчики. У них есть продукт, потребитель, стоимость и требования к качеству. Они не управляют бизнес-юнитами – они их обслуживают.
 
Второй тип – специальные бизнес-юниты, в которые централизованы целые процессы, которые становятся общими для всей системы. Например, корпоративное финансирование (иногда в форме ФК или банка), торговый дом, централизованная логистика, закупки и снабжение, распределительные центры.
Это уже не сервисы. Они забирают на себя законченный фрагмент цепочки создания ценности и работают как самостоятельные бизнес-системы. Торговый дом продает продукцию всей группы. Закупочный центр обеспечивает предприятия ресурсами. Корпоративный финансовый юнит привлекает капитал и финансирует деятельность группы. Логистический оператор перемещает товары между звеньями системы. У каждого такого юнита есть собственный продукт, внутренний или внешний потребитель, экономика и ответственность за результат.
 
И третий слой – собственно бизнес-юниты. Магазины. Заводы. Пекарни. Месторождения. Сервисные компании. Производственные площадки. Они создают товары и услуги для своих рынков и отвечают за собственный операционный результат.
 
Получается достаточно чистая конструкция. Корпоративный центр управляет жизненным циклом бизнесов. Корпоративные сервисы оказывают услуги. Специализированные юниты выполняют централизованные процессы. Операционные бизнес-юниты производят товары и обслуживают клиентов.
 
Такая схема подходит и для гомогенных холдингов – например, торговой сети, где десятки похожих магазинов используют единые закупки, логистику и сервисы, и для гетерогенных групп – например, вертикально интегрированной нефтяной компании, где добыча, переработка, транспортировка и продажи являются разными бизнесами, но связаны общей производственной цепочкой. Более того, эта же схема подойдет и для чистого портфельного управления – системы, в которой бизнес-юниты не имеют хозяйственных связей.
 
Почему эта конструкция правильная? Потому что в ней почти нет функционального двоевластия. Каждая работа выполняется в одном месте. Если процесс централизован, он действительно изъят из юнитов. Если функция оставлена юниту, центр не создает ее дорогую копию наверху. Если нужен сервис, он оформлен как сервис, а не как начальство над внутренним клиентом. Полномочия следуют за ответственностью. А ответственность – за законченным результатом.
 
При этом сама верхняя машинка вовсе не обязана быть огромной. На практике такую машинку удавалось уместить примерно в сорок-пятьдесят человек. Не сорок вице-президентов - сорок человек целиком. Потому что задача корпоративного центра – не делать работу вместо бизнесов, а создавать такие бизнесы, которые способны нормально работать без постоянного вмешательства корпоративного центра.
 
И это, пожалуй, лучший критерий качества холдинга. Чем правильнее он устроен, тем меньше людей наверху ежедневно объясняют нижним, как им жить.
 
#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура