Как принимать решения, когда ничего не понятно
 
Есть особый управленческий жанр: принять решение в условиях полной мутности. Данных мало. Вероятности неизвестны. Последствия туманны. Все ходят вокруг проблемы, как шаманы вокруг костра, и говорят: «Надо бы оценить риски».
 
Какие риски, дорогие мои?! У вас ещё не риски. У вас – неопределенность!
 
Риск – это про то, что мы хотя бы примерно понимаем возможные исходы и их вероятности. Неопределенность – это когда мы даже не можем честно сказать, насколько вероятен тот или иной исход. И вот здесь плохая новость: осмотрительно принимать решения в условиях неопределенности нельзя. Можно только гадать с деловым лицом.
 
Поэтому первое правило: неопределенность надо по возможности превратить в риск. А что превращает неопределенность в риск? Правильно, информация! Нет информации – неопределенность, есть информация – риск.

Поэтому, собираем данные. Как? Можно опросить экспертов, посмотреть аналоги, разложить задачу на более простые и считаемые составляющие. Можно сделать грубую оценку методом Ферми.  Что это и зачем я расскажу в ближайших постах. А сейчас важно другое – нужно перестать говорить «ничего не понятно» и начать выяснять, что именно непонятно.
 
Но иногда решение всё равно надо принимать. Кстати, немного отвлечёмся.  Знаете, чем отличается руководитель топ-уровня от линейного руководителя? Нет. Не зарплатой. Зарплата – это следствие.  Mintzberg, Raisinghani и Théorêt в 1976 году изучали процесс принятия стратегических решений в крупных компаниях. Нет, их вывод не в том, что «80% решений топов принимается в неопределенности». Но показывает главное: предмет исследования верхнего уровня – часто именно такие задачи. Вспомните это, когда будете возмущается величиной их «чрезмерных» бонусов.
 
Так вот! Есть несколько простых методов принятия решения в условиях неопределённости.

Первый – правило Вальда, или осторожный пессимизм.
 
Для каждого варианта смотрим на худший возможный исход. Потом выбираем тот вариант, у которого худший исход лучше, чем у остальных. Другими словами, из двух зол выбираем меньшее. Звучит мрачно, но это нормальный метод, когда ошибка может дорого стоить. Например, выбор поставщика для критического сырья, запуск рискованного проекта, выход на рынок с высокой регуляторной неопределенностью.
 
Правило простое: если не знаешь, что случится, сначала проверь, насколько больно будет в худшем случае.
 
Второй – правило Сэвиджа, или минимизация сожаления. Здесь мы смотрим не на абсолютный проигрыш, а на упущенную выгоду. То есть спрашиваем, если будущее окажется вот таким, насколько я пожалею, что выбрал не лучший вариант? Потом выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет минимальным.
 
Этот метод хорош, когда варианты сопоставимы, но страшно ошибиться с направлением. Например, какую технологию выбрать, в какой канал продаж вложиться, какой продукт развивать первым. Правило простое: выбирай так, чтобы потом не кусать локти до кости.
 
Третий – критерий Гурвица, или управляемый оптимизм. Мы берем лучший и худший исход каждого варианта и задаем коэффициент оптимизма. Например, если мы осторожны, берем 30% оптимизма и 70% пессимизма. Если готовы рисковать – наоборот. Затем считаем взвешенную оценку варианта. Это уже не чистый пессимизм и не детская вера в чудо. Это способ честно сказать: насколько мы вообще готовы надеяться на хорошее.
 
Метод полезен там, где решение зависит не только от расчетов, но и от допустимой управленческой смелости: новый рынок, новый продукт, нестандартная партнерская модель, организационный эксперимент.
 
И вот главный вывод. В условиях неопределенности не надо изображать точность. Не надо рисовать таблицу на 18 вкладок, если исходные данные взяты из воздуха, кофе и корпоративного оптимизма. Сначала превратите неопределенность в риск. Если не получается – применяйте осторожные критерии: Вальд, Сэвидж, Гурвиц.
 
Вальд – когда важно не умереть. Сэвидж – когда важно не упустить слишком много. Гурвиц – когда надо выбрать меру собственной управленческой наглости.

Хороших вам выходных!

#менеджмент #принятиерешений