Как заставить менеджера принять решение?

Есть управленческая боль, знакомая почти любой компании.

Все обсудили. Все понимают проблему. Все согласны, что тянуть нельзя. Все даже примерно знают, что надо делать.

Но решение не принимается. Оно ходит по кабинетам, обрастает комментариями, уточнениями, таблицами, правками, совещаниями и фразой «давайте еще посмотрим». Потом уходит на второй круг. Потом на третий. Потом теряет актуальность и тихо умирает.

Обычно это называют бюрократией. Но часто причина проще и неприятнее – менеджер не хочет принимать решение.

Решение – это не выбор варианта. Это – принятие риска. И у менеджера в этот момент есть два разных риска.

Первый – корпоративный: что будет с компанией, если решение окажется неправильным. Потеряем деньги? Сорвем сроки? Уроним качество? Разозлим клиента? Сломаем процесс?

Второй – персональный: что будет со мной, если решение окажется неправильным. Откуда прилетит?

Вот это и есть настоящая точка принятия решения.

Не «какой вариант лучше».
А «кто и за что потом будет меня бить». И если в компании персональный риск менеджера выше корпоративного риска бездействия, решения приниматься не будут.

Компания может терять деньги, клиентов, время, качество, возможности. Но менеджеру лично безопаснее ничего не решить, чем решить и ошибиться. Потому что за действие прилетает, а за бездействие – нет.

«Ну, ситуация сложная. Мы изучаем вопрос. Пока нет согласованной позиции. Коллегам не хватает данных. Мы ждём подтверждения. Решение было бы преждевременным». Знакомо?

Да, это не управление. Это искусство не оставить отпечатков пальцев на трупе возможности. Поэтому плохая система управления всегда производит осторожных менеджеров. Они не принимают решения. Они выращивают алиби.

Заставить менеджера принимать решения нельзя. Но можно сделать так, чтобы решение было безопаснее, чем уклонение от решения. Для этого у менеджера должны быть понятны четыре вещи.

Первое: зона полномочий. Что он имеет право решать сам, без похода к священному костру согласования.

Второе: граница риска. На какую сумму, срок, отклонение, клиента, продукт или процесс он может принять решение сам.

Третье: критерии хорошего решения. Что важнее в данной ситуации: скорость, деньги, качество, риск, клиент, загрузка, стратегический эффект.

Четвертое: порядок разбора ошибки. Если решение было принято в рамках полномочий и по понятной логике, менеджеру не должно «прилетать». Надо разобрать решение, улучшить правила и идти дальше.

Иначе люди быстро учатся главному корпоративному навыку – не быть виноватым. А это смертельный навык для управления. Потому что компания развивается не тогда, когда все всё согласовали. Компания развивается тогда, когда нужные люди принимают достаточные решения с приемлемым риском и несут за них понятную ответственность.

Потому что в слабых системах управления наказывают за неправильное действие. А за правильное бездействие, которое стоило компании денег, не наказывают почти никогда.

Хотите, чтобы менеджеры принимали решения – перестаньте делать уклонение самым безопасным поведением в компании.

Хорошего дня!