Бюджетирование на основе процессов.
Часть 16. Как не дать процессному бюджетированию развалиться

Вот мы и дошли до финала. Можно выдохнуть?

Увы, нет. Потому что внедрить систему трудно. Но еще труднее не дать ей умереть через три месяца. Система умирает не от методологии. Система умирает от людей, которые тихо возвращают старые привычки.
Сначала «у нас так исторически сложилось». Потом кто-то не указал процесс в затрате. Потом «думать сложно». А потом… Увы, «потом» может уже и случиться. Вы снова в болоте.

Поэтому после внедрения начинается не эксплуатация отчетов, а борьба за учетную дисциплину.

Первое правило: затрата без процессного признака не принимается в управленческий учет. Жестко! Иначе система сразу начнет гнить.

Второе правило: у процесса должен быть распорядитель бюджета. Это должен быть полноценный руководитель, который имеет право на принятие решения, отвечает за результат, выделенные ресурсы, отклонения. Бюджет процесса – это не просто форма. Это зона ответственности.

Третье правило: план-факт анализ нужен не для порки. Если план-факт превращается в охоту на виноватых, люди быстро научатся рисовать безопасные планы, прятать проблемы и объяснять отклонения погодой, рынком, поставщиками, звездами и тяжким наследием прошлого квартала.
План-факт должен отвечать на другой вопрос: что нужно изменить в процессе? Изменить технологию или метод. Убрать лишнюю операцию. Пересмотреть норму. Уточнить драйвер. Поменять ресурс. Автоматизировать. Разобраться с качеством. Переделать ответственность.

Если после план-факта никто не меняет работу, значит вы занимаетесь не управлением, а ритуальной отчетностью.

Четвертое правило: KPI нельзя сводить только к деньгам. Если мотивировать людей только на снижение затрат, они снизят затраты. Вместе с качеством, сроками, надежностью, результативностью и остатками здравого смысла.

Процесс должен оцениваться связкой показателей: стоимость, результативность/риск, качество, срок, производительность. Только не надо вешать все эти показатели на одного владельца процесса – его лучшая стратегия будет ничего не делать. Оценивается процесс. Для его руководителя всегда есть выработка (количество правильных результатов) и премия за показатели качества (что есть качественный результат процесса). А за совершенствование процесса – дайте бонус в конце года. Это задача не операционная, она требует времени и опыта.
И этого достаточно!

Пятое правило: линейных руководителей надо учить планировать. Не заполнять форму, а реально планировать. Руководитель должен понимать, какой процесс он ведет, какой результат обещает, какие ресурсы запрашивает, какие ограничения принимает, какие риски видит и какие решения будет принимать при отклонениях.

Если линейный руководитель не умеет планировать, процессное бюджетирование превращается в игру с таблицами и трату времени. А потом все удивляются, почему «на местах не взлетело». Не взлетело, потому что самолет строили в Экономическом отделе, а пилотов не обучили.

Шестое правило: справочник процессов (читай – модель процессов) нужно регулярно пересматривать. Бизнес меняется. Продукты меняются. Клиенты меняются. Технологии меняются. Внутренние связи меняются. Если справочник не актуализировать, он постепенно превращается из модели деятельности в музей старых представлений о компании.

Седьмое правило: «прочее» должно быть под подозрением. «Прочее» – это не статья учета. Это помойка управленческого мышления. Иногда без неё нельзя. Но если «прочее» начинает расти, значит система теряет смысл. Кто-то не понимает природу затрат. Кто-то не хочет разбираться. Кто-то прячет неудобную правду. В нормальной системе «прочее» должно быть временным карантином, а не постоянным общежитием для бесхозных расходов.

И последнее. Процессное бюджетирование нельзя внедрить приказом. Приказом можно утвердить формы, сроки, классификатор, ответственность и правила. Но сама система начинает жить только тогда, когда руководители меняют способ мышления.

На этом всё!
Теперь у вас есть выбор!
Что лучше – просто или правильно – решать вам!

#бюджетирование #процессы #менеджмент