Бюджетирование на основе процессов.
Часть 15. Корректировка

Если финансовая картина устраивает – хорошо. А что делать, если не устраивает?
Если не устраивает – начинается повторное бюджетирование.

Сначала мы пытаемся изменить способы выполнения. Пока мы не трогаем плановые задания, полученные на этапе «сверху вниз». Мы ищем способы того, а можно ли сделать иначе?
Дешевле? Быстрее? С меньшими ресурсами? С другим подрядчиком? С другой технологией? С другой очередностью работ? С другой загрузкой мощностей? С меньшими запасами? С лучшей организацией процесса?

То есть сначала работаем не с целями, а со способами. Потому что часто проблема не в том, что компания хочет слишком многого. Проблема в том, что она собирается делать это самым дорогим, кривым и исторически сложившимся способом.

Но если способы перебрали, бюджет пересчитали, финансовую картину снова посмотрели, а она всё равно не бьется – тогда начинается новый цикл планирования.

И вот там уже придется трогать хотелки. Менять цели. Сдвигать сроки. Сокращать объемы. Отказываться от части проектов. Пересматривать приоритеты. И в том числе приземлять желания владельцев быть молодыми и богатыми к реальным возможностям компании.

А дальше либо утверждаем, либо меняем способ выполнения, либо признаем, что хотелки опять обогнали могалки. И да, повторяем весь цикл!

Но после утверждения бюджета жизнь не заканчивается. Наоборот, она только начинает портить ваши красивые планы.Первый красный флаг – превышение лимита возникновения обязательств. Не платежей. Именно обязательств.

Если руководитель процесса взял на себя обязательств больше, чем было утверждено бюджетом, это уже чрезвычайная ситуация. Потому что обязательство сегодня – это будущий платеж завтра. А завтра финансовый директор будет бегать с глазами человека, который внезапно понял, что деньги в кассе не размножаются почкованием.

Для таких случаев нужны резервы. Но резерв – это не мусорная корзина для чужой безответственности. Каждый случай превышения лимита обязательств должен детально разбираться.

Второй красный флаг – результат достигнут, а ресурсы не выбраны полностью. На первый взгляд – праздник. Сэкономили. Можно раздать медали, открыть шампанское и снова поверить в человечество. Не спешите.

Это тоже повод для разбора. Возможно, процесс реально стал эффективнее. А возможно, они просто завысили смету. Или часть работ просто не сделали, но результат пока выглядит достигнутым. Пока не пойдут проблемы с качеством. Поэтому экономия – не автоматическая победа. Экономия должна быть объяснена.

И вот здесь важно понять роль финансиста в процессной системе. В процессной системе финансовый менеджер – это не цербер на вратах бюджета. Его главная задача – управлять финансовыми инструментами. Он должен жонглировать деньгами так, чтобы утвержденная деятельность была финансово обеспечена.

Финансовый контроль важен, но он вторичен. Первичен – экономический контроль. Но это не задача финансистов в процессной системе. Финансист должен вмешиваться жестко только там, где появляются красные флаги: превышены лимиты, нарушена дисциплина обязательств, возник риск кассового разрыва, процесс вышел за утвержденные рамки. Пока процесс идет в рамках бюджета, финансист не должен лезть в операционное управление. Не его это работа.

И вот здесь плохая новость. Бывшие бухгалтеры в роли фиников часто на это не способны. Поэтому, прежде чем внедрять процессное бюджетирование и планирование, присмотритесь к своему финансовому директору. Хороший бухгалтер в роли плохого финансиста легко убьет процессное бюджетирование и весь финансовый контур. Не саботажем. «Заботой».

Хорошего вам дня!

#бюджетирование #финансовоепланирование #управленческийучет #процессы #менеджмент