Бюджетирование на основе процессов.
Часть 14. Замыкая круг – планирование, бюджеты и финансовый менеджмент

В самом начале серии я сказал неприятную вещь: БДР, БДДС, прогнозный баланс и прочие финансовые формы – это не бюджеты в управленческом смысле. Это документы финансового планирования. Теперь же пора замкнуть круг и объяснить, где они всё-таки появляются.
Зачем? Потому что они нужны. Просто не надо путать термометр с лечением.

Нормальная бюджетная процедура содержит три разных цикла: планирование, бюджетирование, финансовое планирование. И если их смешать в одну кашу, получится обычная корпоративная магия: сначала нарисовали желаемую прибыль, потом стали подгонять расходы, потом поссорились, потом назвали это «бюджетным процессом».

Начинается всё с планирования.
Планирование идет сверху вниз. Сначала компания отвечает на вопрос: чего мы хотим достичь? Какая выручка, рынка, объем производства, уровень сервиса. Какая производительность, надежность, скорость выполнения заказов. Какая маржинальность и каковы стратегические ограничения.

Потом эти цели начинают раскладываться вниз по системе. Чтобы достичь показателей компании, нужны результаты процессов верхнего уровня. Чтобы получить результаты процессов верхнего уровня, нужны результаты подпроцессов. Чтобы выполнить подпроцессы, нужны блоки работ. Чтобы выполнить блоки работ, нужны конкретные действия.
То есть планирование отвечает на вопрос: что нужно сделать, чтобы получить желаемый результат? Это движение сверху вниз: от целей компании к действиям в процессах.

Потом начинается бюджетирование.
И вот оно идет снизу вверх. Сначала появляются сметы. В них впервые возникает стоимость: работы, ресурсы, материалы, трудозатраты, услуги подрядчиков, техника, инструменты, данные, время, мощность. Потом сметы собираются в бюджеты блоков работ. Блоки работ – в бюджеты подпроцессов. Подпроцессы – в бюджеты процессов верхнего уровня. Процессы верхнего уровня – в бюджет всей компании.
То есть бюджетирование отвечает на другой вопрос: сколько ресурсов потребуется, чтобы выполнить запланированные действия?

Вот здесь и появляется бюджет деятельности.
Но теперь важный момент, о который многие бьются лбом. Бюджет всей компании – это еще не финансовый план. Бюджет показывает стоимость деятельности. Он показывает, какие процессы должны быть выполнены, какие ресурсы потребуются, кто отвечает за результат и сколько это будет стоить. Но он еще не отвечает на все финансовые вопросы.

И прежде всего, это вопрос, а хватит ли денег? Вот здесь начинается третий цикл – финансовое планирование.

Финансовое планирование превращает бюджет деятельности в финансовую картину будущего. Прежде всего, финансовое планирование должно ответить на вопросы:
– сколько средств будет в нашем распоряжении без учета заимствований?
– а сколько средств нам нужно на самом деле?
– возникает ли профицит ликвидности, и если да, то как нам заставить эти деньги работать?
– возникает ли дефицит ликвидности, и если да, то по силам нам привлечь и обслужить такую сумму заимствований?

Ответив на эти вопросы, у вас в конечном итоге появляются прогнозный Cash Flow, P&L и баланс, план возникновения и погашения обязательств, кредитный план, налоговый план.

И давайте уже эти документы не будем называть бюджетами. Это классические документы финансового планирования. Пусть таковыми и останутся. От того, что вы называете их тем, чем они являются на самом деле, их важность и значимость не уменьшается ни на йоту.

И только теперь можно посмотреть на компанию целиком. Не только «что хотим сделать». Не только «сколько это стоит», но и «можем ли мы это финансово выдержать».

Планирование – это про «что хотим». Бюджетирование – про «что делать и сколько это стоит». Финансовое планирование – про «можем ли мы это выдержать». Именно так замыкается нормальный управленческий контур.

Если финансовая картина устраивает – хорошо. План, бюджеты и финансовые документы можно утверждать.

А если нет? Об этом завтра. А пока – легкой вам работы!

#бюджетирование #процессы #управленческийучет #менеджмент #финансовыйменеджмент