Бюджетирование на основе процессов.
Часть 13. Как глубоко нужно копать.

Теперь вопрос, на котором можно похоронить весь проект процессного бюджетирования. До какого уровня опускаться?
Очень хочется ответить, до самого низа. До каждого действия. До каждой гайки. До каждого вздоха мастера участка.

Прошу, не надо! Если начать каждый день бюджетировать даже операции, вы быстро получите не управление, а новую религию заполнения форм. Люди будут больше считать работу, чем работать. А потом тихо возненавидят процессное бюджетирование, вас, меня и всю управленческую науку заодно.

Блоки работ – основа бюджетирования. Операции – основа учета и нормирования.

Теперь важная вещь. Бюджет процесса удобно представлять как Т-счет. Не надо пугаться этого слова. Это не магия, это просто удобная форма мышления.

Слева – доходы и результаты деятельности. То, что пришло извне: деньги, заказ, ресурс, требование, объект обработки. Или то, что вышло из процесса как его результат: обработанный заказ, произведенная партия, привлеченный клиент, восстановленный актив, урегулированная претензия. Но так или иначе – это то, что на выходе процесса.

Справа – затраты. Постатейно. Полная стоимость дочерних процессов плюс накладные самого процесса. То есть прямые и косвенные затраты, которые нужны, чтобы получить результат слева.

И вот здесь иерархия процессов начинает работать как нормальная бюджетная машина. Процесс верхнего уровня собирает бюджеты подпроцессов. Подпроцесс собирает бюджеты блоков работ. Блок работ собирает стоимость операций. Стоимость этих операций лучше всего собирать через обычные сметы.

Да, обычные сметы. Работы плюс ресурсы. Без священного ужаса. Без «цифровой трансформации». Без трехлетнего проекта внедрения, после которого все забыли, зачем всё это начали.

Смета операции должна показывать, какие ресурсы нужны для выполнения работы. Например, услуги сторонних организаций, вспомогательные и расходные материалы, трудозатраты по видам работ и специальностям, спецтехника и механизмы, контрольно-измерительные приборы, инструмент и оснастка, запасные части, элементы агрегатов.
То есть всё очень земное. Что делаем, какие ресурсы нужны, сколько нужно в натуральном выражении, сколько это стоит. Вот и вся страшная магия.

Важный эффект: в сметах затратной части окажутся ресурсы, созданные другими процессами. Подготовленный сотрудник, исправное оборудование, данные, материалы. Так смета блока работ начинает показывать внутренние перетоки стоимости. Думали, что считаем один процесс, а получили единую экономическую модель компании: один процесс создает ресурс, другой его потребляет, третий превращает его в результат.

Сметы должны делать не финансисты. Смету делает тот, кто понимает работу – владелец блока работ вместе с технологом или профильным специалистом. Экономисты задают правила и ставки, проверяют логику и следят, чтобы смета не превратилась в список хотелок. Когда перейдете на процессное управление (организационная модель), это будут руководители линейных подразделений.

На первом этапе эти сметы могут быть экспертными. Потом, по мере накопления статистики, они дадут нормативы. Компания начинает понимать, сколько реально нужно человеко-часов, материалов, машинного времени, инструмента и внешних услуг на типовые операции. А нормативы начнут сильно упрощать трудозатраты на планирование и бюджетирование, откроют путь к простой автоматизации.

Но пока норм нет, можно жить. В качестве ориентиров используются показатели результативности и эффективности процессов. Самый простой показатель – отношение правой части бюджета к левой части, выраженной в стоимостных единицах. Грубо говоря, сколько ресурсов мы сжигаем, чтобы получить единичный результат.

Да, это не идеальная точность. Но это уже управление. Потому что, это достаточно точно, чтобы принимать осмотрительные и осознанные управленческие решения.

Хороших вам выходных!

#бюджетирование #процессы #управленческийучет #менеджмент