Бюджетирование на основе процессов.
Часть 12. Как внедрять процессное бюджетирование без героизма

Теперь практический вопрос. Как всё это внедрять?

Обычный ответ консультанта звучит примерно так: «Нужно описать все процессы до уровня операций, собрать нормативы, разработать драйверы, внедрить учетную систему, обучить персонал, провести пилот, масштабировать решение…»

Дальше у собственника стекленеют глаза, финансовый директор начинает искать окно, а руководители подразделений тихо надеются, что проект умрет раньше, чем дойдет до них.

И знаете что? Они правы! Если начать процессное бюджетирование снизу, с операций, нормирования каждой гайки, каждой подписи, каждой минуты рабочего времени и каждого чиха кладовщика, проект быстро превратится в управленческий Сталинград.

Героизма будет много. Результата – как повезет. Поэтому начинать надо не снизу. Начинать надо сверху!

Не с операций. Не с попытки сразу посчитать себестоимость каждого вдоха компании. Начинать надо с процессов верхнего уровня.

Да, грубо. Да, не идеально. Но первый этап – это не про точность. Это про открытие управленческого зрения. Сначала нужно увидеть, где вообще находятся крупные контуры деятельности, где рождаются основные затраты, какие процессы потребляют ресурсы и какие результаты они должны давать.

Процессное бюджетирование не требует сразу построить идеальную модель. Оно требует начать с модели, которая лучше предыдущей. И для этого не нужен подвиг.

Начните с изучения объектно-ориентированного подхода. Не для красоты, а потому что он быстро возвращает вас к реальности – с каким бизнес-объектом мы работаем, в какое состояние его переводим, какой процесс это делает, какие ресурсы процесс потребляет, какой результат должен получиться.

Не надо с нуля рисовать очередную карту корпоративного болота. Не надо начинать с белого листа. Возьмите готовый классификатор процессов. Он дает скелет. Его нужно не копировать тупо,его нужно адаптировать к своей бизнес-системе.
Кто у вас потребитель? Что у вас считается продуктом? Какие активы создают ценность? Какие поставщики и подрядчики критичны? Какие ресурсы входят в систему? Как движется товар, услуга, заказ, капитал, информация? На первом шаге достаточно процессов верхнего уровня.

Это уже можно положить в учет. Не надо сразу требовать от людей указывать операцию, подпроцесс, блок работ, фазу жизненного цикла объекта и имя духа, который благословил проводку. Введите один признак: процесс верхнего уровня.
Потратили ресурс – укажите, к какому крупному процессу относится затрата. Это не идеальный процессный учет. Но это уже не слепота. И через месяц вы впервые увидите картину, которой раньше не было.
Не сколько стоит «отдел продаж», а сколько стоят продвижение и продажи. Не сколько стоит «склад и транспорт», а вся организация поставок. И так по всем основным направлениям деятельности.

И вот тут начинается самое интересное. Вы увидите, где стоит копать дальше. Не везде. Не сразу. Не героически. Только там, где есть управленческий смысл. Сначала накладные. Потом подпроцессы. Потом блоки работ. И здесь – сметы операций.

Сверху вниз. От грубого к точному. От видимости к управляемости. От крупных процессов к тем местам, где реально болит. А не наоборот.

Нужен всего лишь один признак в учете – процесс. Сначала крупный. Потом – глубже. Ровно настолько, насколько нужно для управления.

Есть еще один плюс этого подхода. Процессы верхнего уровня идеально подходят для обкатки самой бюджетной процедуры. Еще не нужно тонуть в деталях, спорить о каждой операции и устраивать мясорубку вокруг распределения копеек. Зато уже можно пройти полный цикл: планирование, согласование, утверждение, учет, план-факт, разбор отклонений и корректировка. То есть компания учится бюджетировать деятельность без героического самопожертвования.

Есть еще кое-что. Уловка. За процесс верхнего уровня не может отвечать стрелочник. Это уровень топ-менеджеров. А значит, вы автоматически вовлекаете в процессное бюджетирование тех, кто реально рулит. Вы начинаете с них!

Хорошего дня!

#бюджетирование #процессы #менеджмент