Бюджетирование на основе процессов.
Часть 9. Иерархия процессов и иерархия бюджетов

Теперь собираем конструкцию целиком. Мы начали с простой, но неприятной мысли: большинство компаний не бюджетирует деятельность. Они согласовывают будущие расходы и называют это бюджетированием. Потом отделили управленческий учет от бухгалтерского. Разобрались, где рождаются затраты. Поняли, что процесс без границ – не объект управления. Развели элементы затрат и статьи затрат. Посмотрели на ABC как на честный, но тяжелый путь. И нашли более простой стартовый вариант – Direct Costing процессов.

Теперь главный вопрос: что всё это дает, если соединить все элементы в одну систему?
Ответ простой. Если у вас есть нормальная иерархия процессов, вы можете построить иерархию бюджетов. Опс! Пламенный привет художникам от BPMN!

Не набор лимитов по подразделениям. Не священный Excel с заклинаниями БДР и БДДС. Не «давайте каждому отделу дадим денег, а потом посмотрим, что получится». А именно иерархию бюджетов деятельности.

Операция получает свою смету. Блок работ собирает сметы операций и формирует бюджет. Подпроцесс собирает бюджеты блоков работ. Процесс верхнего уровня собирает бюджеты подпроцессов. Так иерархия процессов превращается в иерархию бюджетов.

И вот здесь появляется управление и заканчивается любимая бухгалтерско-финансовая игра «придумай статью бюджета». В процессном бюджетировании статьи доходов и расходов не придумываются. Они выводятся из структуры процессов. Название процесса семантически превращается в статью: «Привлечение потребителей» в статью затрат «Затраты на привлечение потребителей» и в статью доходов «Доходы от привлечения потребителей и результаты деятельности». И так далее по всей иерархии процессов.

Тогда иерархия бюджетных статей полностью повторяет иерархию процессов. Поэтому бюджетная модель наконец перестает жить отдельной жизнью от бизнеса. Она становится отражением того, что компания реально делает.

И тогда бюджет процесса – это уже не просто сумма денег. Это договор реальный о деятельности:
– какой процесс должен быть выполнен;
– какой результат должен быть получен;
– какие ресурсы (всех видов) будут потреблены;
– какие ограничения должны быть соблюдены;
– какие показатели качества, сроков, производительности и риска должны быть выдержаны;
– кто отвечает за результат.

То есть бюджет перестает быть финансовой бумажкой и становится инструментом распределения ответственности. Потому что у процесса есть владелец. У результата есть измеритель. У ресурсов есть стоимость. У отклонений есть причина. У решений есть последствия.
Теперь можно спрашивать не «почему отдел потратил больше?», а точнее – почему процесс стал дороже? Или почему выросла стоимость обработки одного объекта? Почему увеличилась длительность цикла? И так далее, пока не прозвучит главное – что нужно предпринять.

Дальше появляется еще один важный момент. Планово-аналитический разрез должен быть один – процессный. Именно в процессном разрезе мы планируем деятельность. Именно здесь рождаются затраты, потребляются ресурсы и создаются результаты. А аналитических разрезов может быть сколько угодно.

Хотите посмотреть затраты по подразделениям – сворачивайте процессы к оргструктуре. Хотите посмотреть продуктовую прибыльность – сворачивайте процессы к продуктам. Хотите посмотреть P&L – собирайте финансовую проекцию. Хотите посмотреть клиентов, проекты, каналы, регионы, юрлица – пожалуйста. Но это уже проекции.

Первичная логика остается процессной. Сначала планируем деятельность. Потом смотрим, устраивает ли нас финансовая картина. Не наоборот.

Вот почему иерархия процессов так важна. Без иерархии у вас нет нормальной свертки. Без свертки у вас нет бюджетов верхнего уровня. Без бюджетов верхнего уровня у вас нет связи между операциями и финансовым результатом. Без этой связи у вас снова остаются отдельные цифры, отдельные начальники и отдельные легенды о том, почему всё пошло не так.

А завтра я расскажу, как это все внедрить без боли и героизма.

#бюджетирование #процессы #управленческийучет #менеджмент