Бюджетирование на основе процессов.
Часть 8. Direct Costing в процессах – путь читерский, но рабочий.

Ранее я рассказал про ABC – Activity-Based Costing. Но полноценный ABC – тяжелая история. Он требует гораздо большего, чем людей, которые не падают в обморок при словах «место возникновения затрат». А бюджетировать процессы нам нужно сейчас.

И здесь нам поможет Direct Costing.
Если совсем просто, Direct Costing разделяет затраты на прямые и косвенные. Прямые затраты – это те, которые можно непосредственно отнести на объект учета без шаманства и распределительных плясок. Материал ушел на конкретную партию. Рабочее время потрачено на конкретную операцию. Подрядчик выполнил конкретную работу. Это прямые затраты.

Все, что нельзя нормально и честно отнести напрямую, уходит в косвенные или накладные. Освещение. Отопление. Управленческий персонал. Общая инфраструктура. Содержание помещений. Общие IT-сервисы. Административные расходы. Всё то, что вроде бы нужно для работы, но не прикручивается к конкретному действию без дополнительных правил.

Но нам нужно немного положить Direct Costing на бок – мы привяжем его процессу.
Каждый процесс получает две ведомости:
– ведомость прямых затрат;
– ведомость косвенных затрат.

Далее по местам возникновения затрат.
Ведомость прямых затрат показывает, какие ресурсы процесс потребил непосредственно. Ведомость косвенных затрат показывает, какие накладные расходы возникают в процессе.
Не идеально. Академически не безупречно. Зато понятно и внедряемо.

Дальше включается иерархия процессов. Стоимость родительского процесса складывается из стоимости дочерних процессов. Операция собирает свои прямые затраты. Блок работ собирает затраты операций. Подпроцесс собирает блоки работ. Процесс собирает подпроцессы.

А теперь главный читерский ход. В полноценном ABC для разных накладных затрат используются разные драйверы. Освещение – по площади. Отопление – по объему помещения. Зарплату руководителя – по численности персонала или управленческой нагрузке. IT-инфраструктуру – по пользователям, транзакциям или рабочим местам. Складские расходы – по паллето-местам, партиям или обороту.

Правильно? Да. Сложно? Тоже да. С Direct Costing можно сделать проще. Для каждого процесса использовать один основной драйвер: количество бизнес-объектов, прошедших через процесс. Вот зачем нужен был ООП.

Рассмотрим пример. Продажи. Зарплата владельца процесса и затраты на CRM систему попадут в ведомость накладных затрат процесса. И для получения полной стоимости процесса, нам нужно сложить итог ведомости накладных затрат с суммой полных затрат дочерних процессов. А для получения удельной стоимости результата процесса – разделить полученную сумму на их количество. Всё! Накладные затраты процесса распределяются на объекты, прошедшие через этот процесс.
То есть мы получаем управленческую стоимость обработки одного заказа, привлечения одного клиента, стоимость одного часа производственной линии или здания цеха.

Да, здесь есть подвох. Точность. Конечно, если строго следовать ABC, накладные расходы надо распределять по разным драйверам. А здесь мы берем и распределяем их на объекты, прошедшие через процесс. Это грубее.

Но давайте не будем изображать девственниц в публичном доме управленческого учета. Любая система учета затрат – это модель. ABC – тоже модель. Direct Costing процессов – модель. Котловой метод – тоже модель, хотя и очень скверная.

Вопрос не в абсолютной точности. Если хочется абсолютной точности, придется строить систему дифференциальных уравнений, а потом еще как-то её решить. Удачи, конечно!

Практический вопрос другой: помогает ли эта модель принимать лучшие управленческие решения, чем предыдущая? И вот здесь Direct Costing процессов + ООП играют с ABS почти на равных.
Да, это менее точно, чем полноценный ABC. Но это на порядок лучше того, что обычно есть в компаниях сейчас.
Главное преимущество этого подхода – он позволяет начать. И не закрывает возможности в нужный момент перейти на полноценный ABC.

Хороших вам выходных!

#бюджетирование #DirectCosting #управленческийучет #процессы #менеджмент