Бюджетирование на основе процессов.
Часть 4. Процесс без границ – это не объект управления

Теперь неприятный разговор для тех, кто уже «описал процессы». Да, я в курсе, как вы их описали.

В 85% случаев это десятикилометровые портянки в BPMN, EPC или еще какой-нибудь адской нотации, где на одной схеме живут люди, документы, системы, решения, согласования, циклы, возвраты, исключения, уточнения, повторные проверки, начальник Петрович, секретный Excel и священная стрелочка «на доработку». Выглядит сложно. Иногда даже красиво.
Но к управлению это часто имеет примерно такое же отношение, как наскальная живопись к инженерному чертежу.

Главная проблема не в нотации. BPMN не виноват. EPC тоже не виноват. Виноваты те, кто рисует не модель процесса, а коллективную психотравму компании.

Обычно в таких схемах нет трех вещей.

Во-первых, нет четкой границы, где процесс начинается. И не нужно мне тыкать в 100500 событий-триггеров, которые запускают этот процесс. Это и есть размытая граница, если вы этого не поняли!

Во-вторых, нет четкой границы, где процесс заканчивается. И не надо показывать мне пять альтернативных окончаний. Это не гибкость. Это отсутствие границы!

В-третьих, нет одного валидного результата, ради которого процесс вообще существует.
Результатов несколько, и среди них невозможно выделить главный. Ответственность размазана по пяти подразделениям. Обратные связи и циклы торчат во все стороны. Входы и выходы перепутаны с документами. Исключения смешаны с нормальным ходом процесса. А потом это гордо называется «моделью бизнес-процесса».

Нет, друзья, это что угодно, но только не модель. Это карта местности, нарисованная не очень трезвым человеком, который шел ночью по болоту и очень хотел домой.

Конечно, обычно на это мне отвечают, мол, у нас так устроен бизнес. Ложь! Так устроена ваша привычка смотреть на хаос и называть его «спецификой бизнеса». Если процесс нельзя ограничить, измерить и привязать к результату, то это не объект управления. Это управленческий туман.

А туман бюджетировать сложно. Можно, конечно, выделить деньги на туман. Многие так и делают. Но потом не надо удивляться, что из тумана выходит не прибыль, а очередное совещание.

Для процессного бюджетирования процесс должен быть объектом учета и управления. А значит, у него должны быть минимальные признаки нормального процесса. Если вы не понимаете, где процесс начинается, вы не сможете посчитать спрос на процесс, загрузку, очередь, длительность цикла и потребность в ресурсах. Если вы не понимаете, где процесс заканчивается, вы не сможете посчитать стоимость результата. Вы будете считать стоимость бесконечного движения по коридорам компании.

И здесь мы упираемся еще в одну вещь, которую многие процессные художники очень не любят. Забегая вперед, скажу, что для процессного бюджетирования вам понадобится иерархия – да, та самая декомпозиция, от которой вы отказались в самом начале, сочтя её ненужной, избыточной или слишком трудоёмкой.
Вам лень было? А зря! Или вы просто не понимали, что декомпозиция – это не бюрократическое украшение, а инструмент управления сложностью. Отказ от неё и приводит в мир десятикилометровых портянок.

Да, технически можно учитывать затраты даже на плохо смоделированный процесс. Можно добавить аналитику, собрать цифры, построить отчет и показать собственнику красивую диаграмму. Но управленческих решений из этого не получится. Потому что, если процесс не имеет границ, вы не знаете, какие затраты относятся к нему, а какие просто пролетели мимо. Если процесс не имеет результата, вы не знаете, за что платите. Если процесс не имеет ответственного, вы не знаете, с кого спрашивать. А трудоемкость внедрения такого бюджетирования увеличивается на порядки! Не в разы – на порядки!

Процессный бюджет появляется только тогда, когда процесс превращается в нормальный объект управления. Все остальное – художественная самодеятельность. Можно рисовать. Можно защищать на совещаниях. Можно даже повесить на стену.
Но бюджетировать это нельзя.

Хорошей вам трудовой недели!

#бюджетирование #процессы #управленческийучет #менеджмент