Бюджетирование на основе процессов.
Часть 3. Где рождаются затраты

А где вообще возникают затраты?
Обычный ответ звучит так: в подразделениях. Производство потратило столько-то. Продажи потратили столько-то. Логистика потратила столько-то. HR, финансы, IT, склад, служба качества – все получили свои строчки, свои лимиты, свои маленькие радости.

Проблема в том, что это удобно для оргструктуры, но не для управления работой. Потому, что затраты возникают не в подразделении.
Затраты возникают, когда мы что-то делаем. Подразделение – это место, где сидят люди, числятся должности, лежат полномочия и копится корпоративная пыль. А затраты рождаются там, где выполняется действие: обрабатывается заказ, привлекается клиент, проверяется качество, готовится партия, ремонтируется оборудование, разбирается претензия.

Вот это место и называется местом возникновения затрат.

В классическом понимании место возникновения затрат – это разграниченная зона ответственности, по которой можно собрать затраты и потом отнести их на нужный носитель: продукт, услугу, клиента, проект, подразделение. Но в процессной логике всё жестче. Место возникновения затрат – это не кабинет, не отдел и не ячейка в оргструктуре. Это процесс или его часть: подпроцесс, блок работ, операция, транзакция. Если выполнение деятельности приводит к возникновению затрат, значит именно там и находится место возникновения этих затрат.

Самый простой пример – фонд оплаты труда. В традиционном учете ФОТ обычно вешают на подразделение. Работник числится в цехе – значит ФОТ цеха. Работник числится в отделе продаж – значит ФОТ отдела продаж. Все привычно, спокойно, мертвенно.

Но если смотреть процессно, картинка распадается. Оклад возникает как обязательство в процессе обеспечения трудовыми ресурсами. Человек пришел работать в компанию, подписал трудовой договор – компания взяла на себя обязательство платить ему оклад.

Рабочее время потребляется уже в конкретных процессах. Человек не просто «стоит в штате». Он выполняет конкретные операции: обрабатывает заказ, производит деталь, проверяет документ, звонит клиенту, чинит оборудование. Выработка возникает в процессе создания этого результата. Поработал – получил выработку. Хорошо поработал – получил премию. А процесс потратил ресурс. Возникли затраты.

И вот здесь бухгалтерская привычка ломается. Если просто повесить ФОТ на подразделение, мы узнаем стоимость подразделения. Но не узнаем стоимость работы. А управлению нужна именно стоимость работы. Сколько стоит обработать один заказ? Сколько стоит привлечь одного клиента? Сколько стоит проверить одну партию? Сколько стоит провести один ремонт? Сколько стоит исправить одну ошибку?

Пока мы не знаем, в каком процессе родились затраты, мы не можем нормально управлять стоимостью деятельности. Мы можем только резать расходы по отделам. Это любимый управленческий спорт людей, которые не понимают, как устроена работа.

Порезали ФОТ – получили меньше людей. Порезали материалы – получили хуже качество. Порезали обслуживание оборудования – получили простой. Порезали обучение – получили ошибки. Потом героически боремся с последствиями собственных решений.

Процессное бюджетирование начинается с другого вопроса. Не «какому подразделению сколько денег дать?», а «какие процессы должны быть выполнены, какие ресурсы они потребят и какой результат должны дать?»

Для этого затраты надо учитывать по местам их возникновения. А в процессной системе такими местами становятся процессы и их элементы. Именно поэтому иерархия процессов постепенно превращается в иерархию мест возникновения затрат. Операция собирает свои затраты. Блок работ собирает затраты операций. Подпроцесс собирает блоки работ. Процесс собирает подпроцессы. А потом всё это можно свернуть хоть к подразделению, хоть к продукту, хоть к клиенту, хоть к P&L.

Пока компания не понимает, где рождаются затраты, она не управляет стоимостью. Она просто смотрит, в каком отделе дым сильнее.

Хороших вам выходных!

#бюджетирование #управленческийучет #процессы #менеджмент