Кофейные заметки

Тяжело ли вам увольнять людей?

Что я делаю в менторинге? Эссе. Посвящается запуску 16-ой группы моего курса «Ментор бизнеса», который произойдет сегодня.

Делаю я следующее: беру компанию, ее основателя беру. И начинаю докапываться до него на предмет целей его предпринимательской жизни. Обычно основатель этот уже весьма устал от своего предпринимательства. Хорошо, если у него идет все не очень хорошо. Тогда это его бодрит и он, основатель, суетится. Плохо если у него все неплохо. Тогда он скучает, чего-то хочет и будет рефлексировать и принимать импульсивные решения. Но общая канва моей деятельности в начале неизменна: я пытаюсь вместе с ним понять зачем ему бизнес, нафига все эти галеры. Строго говоря, понять надо мне. А его понимание, настоящее, скорее всего придет позже. Мне же надо, как ментору, построить план, сценарий. Партии, которая будет длиться в среднем три года.

📌 Чаще всего, решаемая мною проблема называется «чемодан без ручки». То есть бизнес есть, галочку можно поставить. А вот следующий шаг не очевиден. И подумать о нем нет никакой возможности. Потому что текучка, процессы, сотрудники, продажи, касса, производство, контрагенты, снова текучка, проверки, налоги, рекламации, возвраты, снова текучка. Это, согласитесь, засасывает. Вот и получается «день сурка», когда предприниматель делает что-то, что бросать жаль, ничего другого он пока не умеет, а научиться нет времени и/или сил. Что с этим можно сделать? Давайте порассуждаем логически. Ответ кажется очевидным: надо придать направление деятельности и отстранить основателя от ежедневного бега белки в колесе.

Этим и займемся. Начнем со стратегии развития бизнеса. Почему она важна? Потому что дает основателю возможность сделать выбор: он готов еще годика три пахать, или пора задуматься о покое, или снизить планку и довольствоваться имеющимся. Стратегия — это способ подумать о будущем, где образ компании будущего дает основателю возможность сделать выбор. Разумеется, все выбирают сценарий «пахать». Нас же так учили и воспитывали. Быть амбициозными и ответственными. Нужна большая внутренняя смелость признать, что тебе уже достаточно. Что заработал, что создал, что сделал достойно. А чтобы это признать, надо сформулировать цель, к которой идешь. Вот для этого и нужна стратегия 🎯

Третий шаг — наладка регулярного менеджмента. Чтобы стратегия делалась, конечно. Логика здесь достаточно очевидная: чтобы компания развивалась по-новому, нужен не только новый замысел в виде стратегии, но хорошо бы еще научиться действовать по-новому. К этому моменту основатель бодро потирает руки от открывшихся перспектив, и готов что-то менять. Начинается, натурально, все с сотрудников. Менеджмент меняется. А чего бы ему не меняться, если до сих пор сделали то, что сделали и странного не хотели? Основатель будет упираться, это нормально, но по итогу в компании должно поменяться что-то около 50% топ-менеджеров. Почему? Потому что новое делается только с новыми людьми. Увы.

📌 Примерно через два года компания станет другой. Там появится ритмичность, стройность и простота. Возможно, вырастет доход. Жизнь в компании станет формальной и «как у всех». И вот тут основатель наконец поймет, что сделает его счастливым. Это бизнес, работающий без него. Тогда и начнется четвертый шаг – сепарация. С наймом профессионального директора и прочим созданием СД. К этому моменту основатель, если все пойдет удачно, начнет искать себя. В каком-то смысле это рождение нового человека. Ведь, философски говоря, что есть наша жизнь? Открытия себя и бесконечный поиск счастья. Вот примерно что я делаю в менторинге.

Какой путь выбираете: пахать дальше или остановиться и наслаждаться достигнутым?

Про жадность хотел пару слов. Что это такое? Это когда никогда не достаточно. Надо разделять жадность и рациональность. Человек разумный, осмотрительный, рациональный опять же, ведет себя сообразно ситуации. То есть рискует, когда риск принесет сопоставимую выгоду. И не тратит, если затраты ощутимо выше возможной пользы, отдачи или рыночных ставок. Жадность — это про стяжательство. Про постоянный зуд посмотреть на счет. Про чувство «мне все мало», вот о чем жадность. Хорошей иллюстрацией будет мультфильм «Золотая антилопа», где толстенький мужичок лежал под потоком золотых монет и орал «Еще!».

💰 Жадные люди, в общем-то, несчастные. Их впору пожалеть. Ведь что такое деньги? Это инструмент, приспособление для чего-то. Деньгам надо работать, создавать новые смыслы. А жадные люди душат деньги, превращают их в пассив. Но это полбеды. Настоящая беда в том, что жадный превратит в пассив все деньги, до которых дотянется. Заморозит их, задушит. И будут они существовать в виде так называемого пассивного дохода. Вместо того чтобы приносить пользу другим. В этом основная проблема жадности. Поэтому, собственно, она и признается грехом. И порицается.

Мой приятель жаден. Он тщательно делит счет в ресторане. Он записывает мелкие долги, не доверяя памяти. Его жена и дети получают дозированные денежные средства. И он экономит. Божечки, как он экономит! И торгуется! По малейшему поводу. Для него немного перетратить означает личную трагедию. Не подумайте, человек он весьма обеспеченный. Я не считал его денег, но несколько миллиардов за душой у него точно есть. Да, вы можете сказать, что у него именно потому они и есть, что он болезненно экономен. Нет, это точно не так. Они у него есть потому, что он удачно оказался в удачное время. Повезло.

Я как-то разговорился с ним. Знаете, жадные люди всегда понимают, что они — жадные. Мы были не совсем трезвы, и разговор поэтому был достаточно открытым. Заказав очередной бокал Henessy XO в лобби Хайата, мой приятель начал цокать языком. Сумма для него была смешной, но он искренне расстроился, что мы не прошли пару шагов и не взяли коньяк «по нормальной цене». Я спросил у него о том, что он чувствует. Почему это для него так важно: портить себе прекрасный вечер мыслями о «напрасно» потраченных трех тысячах рублей? И он рассказал мне историю 💭

Оказывается, всю свою жизнь он думает об одиночестве и, что связанно, собственной несостоятельности. Деньги для него — способ не остаться одному. То есть человек он интересный и весьма глубокий. Только в это он сам не очень верит. И склонен собирать денежные знаки, чтобы всегда была возможность «купить» внимание к себе. Это касается и его детей, и жены, друзей, партнеров. Причем он сам понимает абсурдность своего поведения. Но ему так проще, ему так комфортнее. Посмотрел на счет — почувствовал себя состоятельным, интересным миру. А если копать по-серьезному, действительно искать свой интерес и интерес к себе — это непривычно. Сложно.

Есть мнение, что чем сотрудников бережнее развиваешь, тем будет лучше. А если еще и цели развития понимаешь, и они понимают, и все их разделяют, — то и совсем хорошо. Согласились, мнение верное. Хорошо работать в команде, где все друг с другом уважительно, ласково и внимательно. Где о тебе думают, и ты думаешь о тех, кто рядом. Вообще, все хорошее лучше, чем все плохое. Но есть нюанс. Указанная схема чудесно работает для процентов двух сотрудников. И в условиях благоприятствования. А в остальных случаях возникнут проблемки. Рано или поздно. Проблемки эти будут весьма обескураживающи. И, рано или поздно, разобьют веру во все хорошее. Потому что человек и природа его меняются весьма медленно. Впрочем, это я уже начал банально философствовать.

🤝 Мой приятель строит дивный мир из предыдущего абзаца. Компанию мечты. Где нет бонусов от достижений. Где почти что нет контроля. Где запрещен негатив на уровне ценностей. Разумеется, компания ИТ-шная. Строит он ее лет эдак десять, и достиг некоторого успеха. У него в команде человек так 100, из которых где-то так 80 с ним с самого начала. В прошлом году в компании настали сложные времена. Упали продажи и потихоньку начали отпадать привычные ништяки. Нет, ДМС еще остался. Но вот летний корпоратив на природе пришлось порезать. Ноутбуки перестали покупать сотрудникам. Оплату такси для них же урезали. И, что самое чудовищное: перестали давать бесплатные бутерброды по понедельникам, средам и четвергам после 18:00 в офисе. Невероятно.

Мой приятель до последнего держался с сокращениями. Советовался со старейшинами, аксакалами. И получал в ответ два мнения: сокращать нельзя, резать доход сотрудников нельзя. То есть ты, дорогой, крутись как хошь, но чтобы оплата была та же, и люди вокруг те же. Кстати, оплату бы повысить. Ибо инфляция. А ситуация ухудшается. Денег становится все меньше, а кредит не взять, дорого. И вот уже на горизонте замаячили невиданные ранее слова «кассовый разрыв». Мой приятель стал совсем дурно спать и не менее дурно выглядит. Переживает. А команда его, люди его верные, вроде как и не замечают проблем. Даже как-то наоборот, стали требовать больше благ. Чтобы компенсировать моральные страдания от отказа от халявных бутербродов ☝️

Дошло до смешного. Приятель мой, заламывая руки, ходил кругами по холостяцкой квартирке и шептал: «Как же так! Как же так!». Он не мог поверить, что разделять его успех готовы почти все. На выручку прийти – мое почтение, особенно если выручки много. Но его проблемы — это только его проблемы. Как верно сказал один из его замов: «Это твои предпринимательские риски». И так немного даже презрительно посмотрел на него. Как на барыгу. В общем, мир его рушился и грозил похоронить под обломками не только его компанию, но и его веру в человечность в целом. Что, конечно, трагедия. Ваш покорный слуга принял небольшое участие в этом действе. Попытался превратить драму в фарс, так сказать. И даже имел некоторый успех.

📌 Чем все закончилось? Ждете, поди, истории о том, что я все порешал и все зажили счастливо. Фиг там. Компания банкротится, ничегошеньки я тут сделать не смог. Может не хватило мне ума. Но, скорее всего, никто бы тут не помог. Потому как в основу бизнеса были положены неверные, хлипкие предпосылки. И основатель строил, в общем-то, не бизнес, но большую семью. Не понимая тот простой факт, что большинству людей ближе их интересы. А любовь к общему делу, чаще всего, пустой звук. И если сразу не предложить команде смыслы, цели и вызовы, то все эти упражнения с любовью к ближним будут формировать зыбкое основание для развития. Ну кроме процентов двух сотрудников.

Услышал недавно такое авторитетное мнение: 85% людей боятся ответственности. Опустим доказательство корректности этой величины. Но ведь действительно таких людей как-то много. Многовасто. И как часто вы слышите: «Нет, я это делать не буду, это большая ответственность»? Или что-то такое: «А кто отвечать за это будет, я что ли»? И как много проектов летит под откос потому, что кто-то из исполнителей или менеджеров не готовы что-то брать на себя?

А с другой стороны, попробуйте спросить у таких людей чем они отвечают? Ну серьезно. Какие должны быть целевые результаты хотя бы? И если они уверенно ответят, тогда можно уточнить и меру их ответственности. По моей личной статистике у 90% не будет KPI, то есть нечем мерить успех/неудачу. То есть их не то, чтобы наказать, их оценить-то невозможно. Точнее, их результаты 🤷‍♂️

Значит, дело не в ответственности? Тогда что это? Лень? Попытка прикрыть ее мифической ответственностью? Чтобы отстали с новой задачей? Или это что-то другое, не ответственность, но какой-то страх? Наказания за неуспешность, где критерии успешности не определены? Абсурдно же.

Лично мне кажется, что все дело в оценках. То есть начиная со второго класса школы нас и нашу работу постоянно оценивают. Получил 5 — молодец, 4 — «а почему не 5?», 3 — «балбес, надо исправлять», ну и 2 просто невозможно. Помните картину «Опять двойка»? Помните выражение лица мамы на картине? «Ты меня расстроил. А я тебя так любила. До этого».

☝ И еще момент: как часто мы спрашивали у учителя о том, как он будет нас оценивать? Честно, я не помню, чтобы это был популярный вопрос в школе. А ведь это важно! У меня как-то ребенок пришел из школы, почти плачет. Учительница снизила оценку за помарку. А он так гордился тем, что все правильно посчитал. И да, это была математика.

Мне вот в школе никогда в голову мысль не приходила спросить. Когда возвращают сочинение по литературе, например. И там есть две оценки — за идею и за сам текст. Если со второй оценкой плюс-минус все понятно, две ошибки — три, то с первой не все так очевидно. Почему мне вкатили тройку? Никто не объяснял.

📌 И мы и продолжаем вот это все на работе. Боялись получить двойку, чтобы не расстроить маму. И на работе боимся получить двойку. А договориться о критериях не получается, не привыкли. Сама мысль поторговаться о критериях оценивания не приходит в голову. И даже спросить о них часто неудобно, «учитель»-начальник ведь лучше знает. Ведь не просто так он стал начальником, ага?

И получается, что проще всего ничего не делать. Ну или делать какие-то ритуальные действия. На совещаниях часами сидеть. Или писать ненужные никому бумажки. Потому что в неделании нет возможности получить «плохую» оценку. А если же взять новый проект, что-то, что раньше не делалось и, как следствие, не оценивалось, то это ай-яй-яй какой риск. Поэтому и не берут. Даже руку не поднимают. Ждут, когда к доске вызовут. Дрожат и ждут.

❌ «Я не буду этим заниматься!»
❌ «А кто за это отвечать будет? Я что ли?»

Как думаете, это страх, лень или что-то еще? Как вы распределяете ответственность в команде? Что помогает людям ее принимать?

Каждый запрос фаундера ментору имеет свою дорожную карту, и для стагнационного запроса она состоит из трех шагов. Каких, смотрите в видео ⬆️

Знаете, в чем отличие менеджера от топ-менеджера? Оба они имеют примерно один набор навыков. Оба, так или иначе, являются экспертами в какой-то предметной области. Оба имеют опыт управления командами и проектами. Вот только один из них топит за людей и процессы, а второй в состоянии посмотреть на картинку бизнеса и абстрагироваться от эмоций. Второй — разумеется, топ-менеджер. Их за это не очень любят. Считают циничными и даже жесткосердными. Но без них компании не будет. Кто-то же должен думать о бизнесе, верно?

Лет 25 назад я был очень менеджер. Страшно вспомнить, сколько времени я проводил, размышляя, как ко мне относятся мои сотрудники. Эта была пора экспериментов. Я искал баланс между процессным и проектным подходами, осваивал планерки и совещания, баловался диаграммами Ганта. Я был достаточно механистичен. Мне казалось, что все решает описание процесса, его трекинг и KPI. Люди в этой системе мною рассматривались как необходимый, но досаждающий элемент. Вот бы было хорошо, если бы их вовсе не было! А то приходят, вопросы какие-то задают. Им что-то в ответ говорить надо. Несистемненько.

⚖️ Затем, лет 15 назад, я увлекся нематериальной мотивацией. Проще говоря, пытался найти баланс между эмоциональным кнутом и пряником. Каюсь, чаще заносило в кнут. И пряником, как выяснилось, можно тоже прилично мордовать. С годами я как-то стал помягче, менее требовательным. Появились разные истории про миссию, ценности, хорошо, что до гимнов не дошло. Выяснилось, что люди хорошо работают, когда их поддерживаешь. Также выяснилось, что на чистой поддержке они хорошо работают не долго. Нужны вызовы, нужен прорыв. Но не всем. Тут я тоже не нашел какой-то системной логики.

Потом, лет 8 назад, я учился размышлять «по бизнесу». Это оказалось суровым упражнением, перечеркивающим почти все предыдущие потуги. Самым сложным оказалось найти правильное сочетание увлечения процессами, мотивацией людей и бизнес-целей. Наляжешь на цели по бизнесу — посыплются люди, мол, жестко тут и некомфортно. Топишь за людей — рушатся процессы. Допилишь процессы — бизнес воет, дорого ему. И так вот и танцуешь, как гамадрил на горячей плите. Это называется управленческой шизофренией: надо одновременно жить в трех логиках и сохранять взаимосвязь между ними 🔄

В чем отличие менеджера и топ-менеджера? Они отличаются ровно как свинка и морская свинка. То есть — почти всем. Умение и желание мыслить «по бизнесу» трансформирует менеджерские навыки. Если обычного менеджера, отягощенного чувством любви к сотрудникам, надо долго убалтывать провести оптимизацию, сократить персонал, то топ-менеджер не артачится. Для него это — типовая задача, возникающая раз в год или полгода, в зависимости от рыночной конъюнктуры. И да, хороший топ-менеджер ровно также будет страдать. По людям, по милым ему сердцу, нанятым любовно. Но все же он будет делать. Потому что умеет и практикует думать «по бизнесу»

Продолжим про менеджмент. Вчера написал про наивную веру в самодвижущихся сотрудников. Получил по шее слегка. Сегодня усугублю. Ведь вера в самодвижущихся сотрудников зиждется на элементарной лени. Да-да, ну а что это еще такое? Кто из нас, в здравом уме и твердой памяти, будет на самом деле считать, что люди на работе хотят работать? Нет таких идиетов. Но как только мы примеряем пиджак менеджера, как будто что-то щелкает в голове. Мы становимся такими наивными-наивными. И так театрально удивляемся, когда наши сотрудники оказываются, вежливо говоря, неэффективными. А с чего бы им быть эффективными, когда ты, дружок, ими всерьез не занимаешься? Помните, как у Жванецкого? А фраза «Я вами руководил, и я отвечу за все» ну никак не дается 🤦‍♂️

Так вот. Лень, лень, как и было сказано. Либо невежество, непонимание сути менеджмента. Либо, что еще хуже, лень с невежеством. Что лежит в основе любого управления? Две вещи: регулярность воздействия и неизменность реакции. Вот жители Москвы не дадут соврать. Их очень быстро приучили парковать свои машины по разметке. Примерно месяца за три. Визгов было – жуть. Но ровно как собачки Павлова начали выделять желудочный сок, так и у автомобилистов знак парковка запрещена теперь плотно ассоциируется с поездкой на штрафстоянку. Неотвратимой, неизбежной поездкой. Это и есть ключевой атрибут власти, или, как мы сейчас говорим, управления. Я определил правила игры, я контролирую, я неотвратимо их исполняю.

Когда этого не происходит в отношениях «менеджер-сотрудник», то я склонен считать, что ленится менеджер. Ну а как? Сотрудник же не должен определять правила работы и своего взаимодействия с менеджером. Он на входе в компанию подписывался на то, что он будет выполнять некую функцию, некие процедуры, быть частью некоего процесса. А менеджер — тут другое дело. Он несет прямую ответственность и за оценку качества деятельности своих сотрудников, и за достижение ими результатов, и, обратите внимание, за развитие той системы, коей он управляет. Еще раз подчеркну — менеджер получает за это деньги. Это не опция, это — база. Его зарплата платится только за это. Ни за что другое. И если он эти задачи не решает — то он нарушает контракт с компанией 📃

Как опознать лентяя? Очень просто. Проводит ли он регулярные встречи с сотрудниками в групповом и индивидуальном форматах? Понятны ли цели этих встреч? Есть ли связь целей встреч и целей деятельности подразделения? Ведется ли список задач (поручений) по результатам встреч? Как он контролируется и какие есть возможные реакции на неисполнение задач? Как контролируются цели подразделения? Есть ли взаимосвязь между вознаграждением сотрудника и выполнением целей подразделения? А между вознаграждением сотрудника и выполнением задач? Насколько менеджер занят всем вышеперечисленным, занимает ли это более 30% его времени? Это очень примерный скрининг. Если везде «да», то менеджер, возможно, не лентяй. Есть шанс признать его годным.

💭 И под конец еще мысль. Почему же так мало годных менеджеров среднего звена? Почему все и всегда сетуют на это? Давайте подумаем, давайте поразмышляем. Ой, а что, если топ-менеджмент тоже ленится? Ленится создавать профили годных топ-менеджеров, ленится проводить интервью на соответствие этим профилям? Ленится адаптировать менеджеров, учить, ленится наставничать? Что если топ-менеджмент ленится показывать лучшие практики и просто говорить со своими менеджерами? Думаете, дикое предположение? Я вот тоже не верю. Топы же они прекрасны по определению. Они же великий и могучий утес, сверкающий бой, с ногой на небе и с ногой на земле, живущий, пока не исчезнут машины. Напишу о них завтра.

Всю неделю пишу про менеджмент. В понедельник — про KPI, вчера — про роль менеджера среднего звена. Сегодня поговорим про одну из ошибок в менеджменте. Она имеет важное культурное значение, поэтому напишу. И сразу признаюсь. Я ее допускаю регулярно. Но борюсь с собой. Итак, ошибка. Даже не знаю, как аккуратнее написать. Уфф. В общем, это переоценка разумности людей. Или, скажем, с другой стороны, недооценка нерациональности. Нет, плохо получается. Ладно, давайте напрямую. В общем, мы часто ошибочно считаем, что наши сотрудники так же стремятся зарабатывать и развиваться, как мы сами. А они — нет. Они хотят меньше работать и больше получать. И плевать им на наши смыслы и ценности. Не всем, но многим.

😑 Если сильно подумать, то в этом явлении нет ничего уж такого странного. Да, большинство людей не считает работу чем-то для них значимым. Ну, кроме денег. Впрочем, деньги могут много где платить. Мотивация к профессиональному саморазвитию у этих людей отсутствует. Я этого никогда не принимал, но это факт. Много сотрудников вообще не связывают саморазвитие и работодателя. Как следствие, эти сотрудники будут работать «от звонка до звонка». И как следствие, будут стремиться «взломать» систему, чтобы работать меньше при том же объеме дохода. При этом возможное повышение объема дохода на них действует не возбуждающе. То есть не откажутся, но продолжат думать о том, как бы работать меньше за большие деньги. Я без осуждения вообще.

❓ В чем же ошибка, в том числе и моя? Мы считаем, что большинство сотрудников автономны и склонны к самореализации на работе. Особенно, как и я, выходцы из ИТ. Мол, мир вокруг — это дивный сад, где под каждым кустом сидит сотрудник, который только и думает, как улучшить то, чем он занимается. Из этого заблуждения следует такой вывод: сотруднику надо поставить общие цели, показать его профит в зависимости от результата, и тогда он сам (sic!) начнет фигачить и, параллельно, выращивать качество своего фигачинья. То есть, иными словами, задача менеджера показать цель, создать условия и не мешать работать. А принуждение, пинание, дрюченье — фи, этого не должно быть, это все анахронизм, авторитаризм, совок и прочие мерзкие слова. Потому что у нас бирюза и дивный новый мир.

Так вот, дорогие друзья, хрен там. Даже в продажах, где, кажется, проще всего делается из предыдущего абзаца. План продаж ясен? Лидов достаточно? Инструменты все есть? Иди, зарабатывай себе и мне денег! Так вот даже в продажах оно не работает. Зарабатывать хотят единицы. Без принуждения работают единицы. Развиваться хотят единицы. А чтобы все три предыдущих пункта совпали… ну вы знаете про перемножение вероятностей, да? И получается, что дивный сад превращается в зловонный пруд. Где основной обитатель — лягушка, которая себе в удовольствие отжирает пролетающих мимо комаров, сидя на кувшинке, но рыпаться особо не хочет, потому что оно ей не надо. Это я сейчас так образно описал менеджера по продажам, который работает только с горячими лидами 🐸

🔖 Что же делать, спросите вы. Во-первых, признать для себя, что есть уровни построения менеджмента. То есть, как в пирамиде Маслоу, надо сначала хлебушек, а потом зрелища. Сначала надо наладить регулярный менеджмент, а потом чего-то требовать с людей. Сначала надо научиться контролировать и спрашивать, а потом уже развивать поддержку и заботу. Понятно, что не хочется заниматься микроменеджментом. Но фишка в том, что не заниматься им нельзя. Иначе у вас очень быстро возникнет команда лягушек на кувшинках. Или, иными словами, нахлебников. Которым вы всегда должны.

Замечали ли вы сотрудников, которые стремятся работать меньше, но получать больше? Как с этим справляетесь?
Где грань между разумным контролем и микроменеджментом?
Что мотивирует сотрудников на реальное развитие, кроме денег?

Продолжим разговор про менеджмент. Вчера затронули тему KPI, и там прозвучала мысль про роль менеджера. Это тоже интересно. Давайте пока отложим в сторону топ-менеджмент, там все сложно и долго. И поговорим о самом дефицитном в любой компании человеке — среднем менеджере, или просто менеджере. Почему этот человек в таком дефиците? На рынке да, их много. Но хороших — считанные единицы. Видите ли, особо средний менеджмент не учат, в компаниях обычно фокус на специалистах и топ-менеджменте. Считается, что на среднем уровне несложно, и любой специалист, если захочет, станет менеджером. Плюс российские компании, а я пишу о них, в целом не склонны учить сотрудников. В итоге менеджер — это самоучка с травмами разных компаний.

💬 В чем основная беда типичного менеджера? Он неверно понимает смысл своей профессии. То есть, постановочно, он приходит к людям как надзиратель. Вертухай. В большинстве компаний, которые я встречал на своем пути, роль менеджера среднего звена сводилась к информационной функции. Он был хабом между сотрудниками и топ-менеджментом. Собирал информацию, агрегировал ее, иногда анализировал, и выдавал наверх сводку или прогноз. И обратный поток: сверху пришло указание, он анализировал его суть, выполнял декомпозицию задачи, и отправлял своим сотрудникам в виде указаний. Все. Заметьте, то, что я сейчас описал, — это для многих идеальный, недостижимый уровень менеджмента. Такого еще и не найдешь. Верно?

Если такого «идеального» менеджера размножить в масштабах большой компании, то получится хорошая, плотная такая исполнительная система. Когда сверху будут всегда уверены, что их распоряжение будет выполнено. С поправкой на искажения трансляции по уровням иерархии, разумеется. Но вот вопрос: а что, если эта компания нуждается в изменениях? Скажем, изменилась внешняя ситуация. Или, даже, компания захотела меняться? Самый банальный пример: продажи. Руководство продажами внедряет изменения для целей повышения конверсий каждого менеджера по продажам. Чтобы вырасти в выручке, разумеется. Что тогда? Если у нас на среднем уровне в лучшем случае вертухаи? 🤔

А я скажу, что будет. В одном варианте менеджеры возьмут под козырек и начнут давить на сотрудников. Те, не понимая сути происходящего и не желающие поэтому перемен, будут сопротивляться и уходить. Либо, что еще хуже, менеджеры успели «срастись» с сотрудниками, успели научиться припискам и обману. Тогда все управляющие указания сверху будут попросту игнорироваться. И наверх будет отправляться ложная информация. В сухом остатке никаких перемен не будет. Или они будут осуществляться годами, путем смены одних, потом — других. А все почему? Потому что роль менеджера среднего звена вовсе не в пинании сотрудников и подготовке информации для верхов. Это — задачи второго, третьего порядков.

Что же важнее? Менеджер должен быть помощником своим людям, своей команде. Его основная задача — продвигать своих сотрудников, развивая их компетенции. Он должен быть постоянно в контакте с ними, знать их проблемы, сложности, и стремиться их разрешить. Научить их разрешать. Плюс, вторая сторона, это эмоциональная поддержка. Менеджер среднего звена должен транслировать смыслы. Уметь заряжать. Уметь подбадривать перспективами. Вот этого знания о роли менеджера почти нет. Что наводит нас на некоторые мысли о перспективах перемен.

Готовлю материалы к курсу по менеджменту. Поэтому всю неделю буду писать про менеджмент. Крепитесь. Итак, тема 1: KPI. Или, как говорят в госкорпорациях, КПЭ. Ключевые показатели эффективности, если кто не знает. Прекрасная теория, которая говорит нам следующее: необходимо выделить ряд основных показателей работы сотрудника, их оцифровать и установить некие минимальные границы. И дальше либо штрафовать за их недостижение в течение какого-то периода, либо, наоборот, платить премию за их достижение. Пользуясь случаем, сообщаю, что автор этого поста категорически против штрафов, считает их неэффективным рудиментом прошлого. Итак, сегодня поговорим про KPI. Точнее, про KPI как карго-культ.

♟ Люди все время ищут «серебряные пули». Это понятно: хочется как в сказке, раз и в дамки. А их, пулей этих, все нет. В поисках ответов неокрепшие умы идут учиться. Скажем, на MBA. И там их щедро одаривают «лучшими практиками», такими, как вот этот самый KPI. Восхищенные и восторженные, окрыленные и трепетные, мы возвращаемся с обучения и начинаем внедрять. Натурально, цифруем деятельность сотрудников. И пристально смотрим за достижением этих самых показателей. Потому что простота идеи офигенна: ты определил критерии, а человек дальше сам-сам. Это сколько же времени и энергии освобождается! Менеджмент сводится к встрече раз в месяц для оценки достигнутых KPI. Или, еще лучше, к одному письму.

📊 Мне один неофит как-то сказал: «Дима, ты ж не понимаешь. Главная задача — установить цели и не мешать людям работать!». Дима действительно не понимал. Потому как у Димы в голове главная задача была другой: менеджер должен помогать сотрудникам развиваться для пользы общего дела. KPI на этом фоне было, скорее, одним из инструментов. Весьма неточным и редко когда применяющимся по назначению. Я про премии. Иными словами, для меня KPI были индикаторами здоровья процессов и производительности сотрудника, пожалуй, второго или третьего порядков. Менее значимыми инструментами менеджера я оценивал, разве что, должностные инструкции и регламенты процессов в виде многостраничного текста и диаграмм.

Почему я так считаю? KPI действительно создают иллюзию контроля. Менеджер расслабляется, считая, что сотрудник достаточно автономен, чтобы самому быть мотивированным и самому принимать решения по достижению собственных показателей. Сотрудник же ищет и находит пути «взлома системы». Не по причине даже лености, хотя не без этого, а просто потому, что чаще всего ему элементарно скучно. Посудите сами: его компания оставила его наедине с самим собой и с KPI. А где же вдохновение? Где же, простите, мотивация? Где же поддержка? Где же разборы полетов? Где же даже нагоняй? Знаете, как сложно иногда без нагоняя? Кажется, что ты никому не нужен. Вот и «взламывают» KPI со скуки и от разочарованности.

📍 Соберем картинку вместе. Нужны ли KPI? Конечно, это один из инструментов организации контроля над сотрудниками. Стоит ли использовать KPI? Безусловно, но только как неключевой показатель эффективности. Ошибка в том, что английское слово «key» переводят дословно. А я бы относился к нему в смысле «tonality», то есть — тональность. Для меня KPI — это про тренд в развитии сотрудника и процессов. И ориентироваться на него, привязывать к нему какое-то существенное вознаграждение кажется странным. Особенно когда все вокруг и внутри меняется. Тогда KPI становится еще и барьером в развитии.

Приспичило к врачу. С важной проблемой. Достаточно срочной. В воскресенье найти сложно, воспользовался сервисом МедТочка, которые организуют удаленные консультации. Телемедицина, понимаешь. Записался, оплатил. В назначенное время врача не было.

После четырех звонков в клинику он таки появился на видео. Но без звука. Не буду вас утомлять подробностями, звук так и не появился. Представитель клиники заявил, что «их системный администратор будет смотреть». Ага, в воскресенье. Мой звонок в МедТочку тоже оказался безрезультатным. Они, как выяснилось «запрсывают сотни пациентов» и «сбои бывают».

Вот о чем подумал: ну ведь удивительные прохиндеи эти ребята из МедТочки. Сделали платформу, на которой «бывают сбои». Они потратили мое время, мое здоровье буквально. Даже деньги за отмененную консультацию не вернули. Просто у них сбой. Ерунда какая. И ни за что не отвечают. Потому как агрегатор.

Кажется, что законодательство в части ответственности агрегаторов очень мягкое. И если отмена такси может не вызвать драмы, равно как и доставка заказанного на маркетплейсе товара, то с врачами так нельзя. И мальчики-стартаперы должны как-то понять, что такое ответственность. Особливо социальная.

Знаете, при создании стратегии полезно думать о том, что мы будем делать. И не менее полезно решить, что делать мы не будем. Стратегии, натурально, бывают разные. Есть бизнес, а есть — личные. И в рамках личной стратегии тоже, мне представляется, полезно понять, куда идти не стоит. Равно как и то, с кем идти не стоит. Полезно составить список. Для примера, мой. С кем я не буду быть.

🟠 Измеряющие все толщиной колбасы. Или, как еще говорят, размером котлеты. Распространенный тип, ищущий во всем выгоду. Если угодно — идущий по головам. Очень предсказуемый, очень понятный. Легко управляемый. Но бесконечно скучный. Потому что выбрал самый простой путь. Без идей и без мыслей. Легко переключающийся с темы на тему. С идеи на идею. С веры на веру. Вовремя вас предает и называет это предвидением.

🟠 Смотрящие в себя. Или любящие себя, так точнее. Пестующие свои страдания как единственную ценность в нашем грешном мире. Проводящие долгие годы за попытками понять, разобраться в собственном богатом внутреннем мире. Предсказуемый, но неуправляемый тип. Что завтра взбредет ему/ей в голову — совершенно непонятно. От ретрита до сатанизма. От индийского гуру до американского пастора. В угоду своим ежеминутным страстям готовы забыть вас без сожалений.

🟠 Потухшие и брюзжащие. Или рациональные и рассудительные, с другой стороны. Их кредо – быть на волне любого кипиша. Не возглавлять, конечно, на это кишка тонка, но письменно участвовать. Предельная форма брюзжащего — это комментарии постов статей в социальных сетях. Одинок до слез. Суров до невозможности. Стабилен в пристрастиях и ничто его не переубедит. С ним будет интересно где-то месяц. Если социалист – два. Дальше – заезженная пластинка. Вы для него просто хомячок, потребляющий мудрые мысли.

🟠 Не верящие в себя. Или страдающие комплексом самозванца, если вежливо. Тонкие, мечущиеся люди. Желающие странного с их точки зрения. Все время хотят выбраться из колеи. И находятся сотни оправданий углублению колеи своим телом. Милые в общении. Ментальные шахматисты, с ними хорошо тренировать логику в поисках причин, почему, таки, да. Могут быть верными друзьями. Ровно до момента, пока им не подфартит. Вы для них — жилетка.

🟠 Желающие страданий невинным. Или, как еще себя называют, бескомпромиссные. Любят ссылаться на великих предков. Или на великие обиды, им нанесенные. Во всем видят обман или провокацию. Жутко гордятся своей верой, национальностью, языком. Считают себя избранными и «в праве» по Достоевскому с Ницше. С ними просто, их картинка черно-белая. Думать не надо, надо орать, вытаращив глаза от старательности. Они рады любым ущербам оппонента. У них точно проблемы с головой.

Я очень плохо отношусь к опозданиям. Вернее, я плохо отношусь к опозданиям, когда не предупреждают, что опаздывают. Вот в конце прошлого года был возмутительный случай. Пригласили меня преподавать в Очень Крутую Бизнес-школу (далее — ОКБШ). Натурально, договорились провести гостевую лекцию. И для ее организации договорились пообщаться с руководителем программы, в рамках которой эту лекцию надо будет провести. Все честь по чести, даже за некоторые деньги. И в назначенный час этого руководителя нет на звонке. И не пишет. И на звонки не отвечает. Всякое бывает, понимаю. Подождал минут 15 и ушел со звонка. Через пару минут пишет мне этот самый руководитель. Мол, в другом городе, связи нет. И давайте созвонимся, когда вам удобнее. Завтра до обеда. Серьезно, прямо так и написала.

А я читаю все это, и вижу, что там даже нет намека на «извините». Ну как бы вот вообще. И такая меня задумчивость берет. Ведь это что ж получается? Если руководитель «моей» программы не удосужился банально, по-человечески, извиниться, то что ж дальше будет? И нафига мне такое счастье надо, когда человек с той стороны не вполне в адеквате? Знаете, как говорят англичане: «Чтобы понять, что яйцо тухлое, не надо есть его до конца». В общем, не стал я преподавать в ОКБШ. Ну и фиг с ней. Я не о том. Разговаривал по поводу этого кейса с одним человеком. И тот рубанул идею, что я так реагирую, потому как чувствую пренебрежение собой. Мол, моя самооценка так велика, и так ранима, что мешает мне ходить. Ну, в целом, понятное суждение. Тут бы еще мою матушку приплести, которая нанесла мне травму, и вообще прекрасно получится 🤷‍♂️

Меня как-то эта мысль про самооценку болезненную зацепила. Несмотря на ее банальность. И я начал думать, с чего меня такое штырит. Ну не извинилась тетенька, да и ладно, верно? За честь преподавать в самой ОКБШ можно же потерпеть? Типа, Бог терпел, и нам велел. Покопался я в себе на эту тему. И ответственно заявляю: ни фига. Нет тут ничего от самооценки, это и правда можно потерпеть. Тут другое. И любопытное. Мое рассуждение будет базироваться на идее, что нами часто управляют страхи. И часто же резкие эмоции и проявления – это следствия страхов. Когда мы сталкиваемся с пугающим нас чем-то, мы либо бьем, либо бежим. Но сердечко начинает биться чаще, ага? Что же меня тут напугало, ну кроме разве что переписки в вотсап?

📣 Я скажу: меня напугала возможность стать таким же. То есть, поймите правильно, я не идеал пунктуальности. Но очень заморочен на планировании. На своевременном приходе на встречи. Для меня опоздать – волнительно и болезненно. Я, буквально, учился не нестись бегом, а писать, что опаздываю на 5 минут. Настолько крепко в голове сидела мысль, что опаздывать нельзя. И вот, я, со всем этим перфекционизмом, пунктуальностью и четкостью, сталкиваюсь с кем-то, кто класть хочет на эти мелочи. Имеет право, я не критикую и почти не осуждаю. Но в этот момент мое ощущение сродни прикосновению к чему-то неприятному. Буквально, к другим принципам. Конечно, я не хочу иметь дела с таким человеком. Он же отличный, иной.

Наверное, это нехорошо. Сталкиваясь с людьми с другим отношением ко времени их, людей, отталкивать. Наверное, для широты взглядов, надо научиться иметь дело и с ними. Понимать их. С другой стороны, как же хорошо, что не надо подстраиваться под иных. А можно просто не иметь с ними дела. Наверное, в этом есть своеобразная свобода – оставаться собой. Пусть я не буду преподавать в ОКБШ, зато у меня остается верность моим принципам – не работать с теми, кто не соответствует важным для меня свойствам. Или ценностям, может и так.

Вот скажите, как вы развиваетесь? Как растете над собой? Книжки наверняка читаете. Фильмы смотрите. Курсы покупаете. Это все понятно. Ну а если вот развитие, но не очень целенаправленное. Скажем, некая развивающая среда, дающая многовекторный недифференцированный пинок к росту? Боюсь, что если вы такую будете искать, то не найдете. Ее можно разве что создать самому себе. И ключ к такой среде – возраст ее участников. Я поясню. Мы все время, рассуждая о среде развития, говорим о достижениях ее участников. Мол, если у них их много, то польза для вас от общения с ними растет. Я считаю, что это не так. Мне кажется, что ключ – это возраст.

💭 Думаю, согласитесь со мной, что поколения отличаются. У них разные ценности и даже разный язык. Эти отличия накапливаются по мере того, как то или иное поколение приходит «во власть». Тогда их ценности становятся основными и жизнь немного меняется. Уходящее же поколение оставляет свой опыт и взгляды в виде наиболее крепких и непротиворечивых наработок. То есть все происходящее вокруг нас — не что иное, как калейдоскоп меняющихся поколений, которые меняют нашу жизнь. Теперь давайте спросим себя, а как можно научиться понимать тренды, понимать изменения? Очевидно: держать в своем фокусе одновременно три вектора. Понимать свое поколение, поколение до и поколение после.

Очевидно, что это самое пресловутое понимание невозможно без общения. Я каждый раз так веселюсь, когда вижу конференции по «поколению Z» без представителей этого самого поколения. Собственно, вам предстоит задача собрать в вашем круге общения представителей трех поколений. Дело это технически несложное, не буду на нем подробно останавливаться. Гораздо интереснее тут другое: зачем они вам и зачем вы им. Давайте разберем на примере. Сам я отношусь к поколению Х или 13-ому поколению по Штраусу-Хау. Следовательно, мой круг общения — это беби-бумеры и поколение Y. Поколение Z от меня уже слишком далеко, не пытаюсь их понять, да это и бессмысленно с точки зрения моего собственного развития.

📍 Зачем мне беби-бумеры? О, это весьма позитивное и ответственное поколение. Я заряжаюсь от них верой в будущее и подпитываюсь социальными идеями. Это серьезно мыслящие романтики и брюзги, они как бы задают базу и тон моего собственного размышления о жизни. Они — мои корни в буквальном смысле. Зачем я беби-бумерам? Для них я инфантилен и легкомысленен, но боже, как они любят меня учить! А мне оно и надо. Немного, как лекарство. Тут у нас полный синхрон. Зачем я нужен своему поколению и зачем мне нужны представители своего поколения долго расписывать не буду, тут все очевидно. Это — среда для обсуждения актуальных идей. Предельно прагматично.

📍 Интереснее обстоят дела с поколением Y. Для меня они источник знаний о мире будущего. Они, конечно, всего не сломают, что хотят. Но порезвятся изрядно. Они — мой ориентир с точки зрения будущего потребления. В каком-то смысле они — мой клиент на горизонте 10-20 лет. В обратную сторону я им даю свой цинизм, которого им пока не хватает. Тушу их восторженность и прибиваю восхищенность. Я еще не пытаюсь их учить, да они и не готовы слушать. Но удовлетворяю их потребность в язвительном оппоненте, которого не найти в их поколении. Вот, собственно, и весь конструкт. Пользуйтесь на здоровье. И помните: ключ — не доход, не достижения, ключ — возраст.

Как создать для самого себя развивающую среду? Как вы стимулируете себя к росту?

Представьте себе, есть компания. Годами делает одно и то же. Хорошо делает, люди в ней толковые. Но вот беда: время идет и то, что делает компания, понемногу размывается. Конкуренты начинают поджимать, люди немного киснут. Обычная история. Директор компании это видит. Страдает и думает, что делать. Ходит по разным тренингам. Общается с разными гуру. Креативность прокачивает. Медитирует напропалую. Может, посещает знаменитые дубайские форумы с мотивирующими спикерами. В общем — ищет. И в один прекрасный день он находит. Ему приходит озарение или кто-то из гуру подсказывает. Идея, в общем-то, банальная. Но не без известной изящности. И всего делов-то, надо только компанию поменять.

Вы пробовали менять образ действий человека? Согласитесь, не просто. А если этих людей десяток? Сотня? Тысяча, наконец? А если этой тысяче, как говорится, не каплет? Зарплата, скажем, платится, а больше ничего и не надо. Поди, попробуй объясни им, что через год или два зарплаты уже вовсе может и не быть. Во-первых, они просто не живут такими горизонтами. Во-вторых, пожмут плечами и перейдут в другую компанию, может даже не хуже. Вот и получается, что в такой «загнивающей» компании перемены не нужны никому. Кроме главного с шилом в заднице. Если это владелец. А если и главный наемник, то может и вообще всем плевать. Ну не будем о грустном. Пусть хотя бы одному человеку будут нужны перемены.

📃 Как производить перемены? Особенно тотальные, связанные с деятельностью всех. Я, конечно, не Питер Сенге, однако имею сказать следующее. Рецепт перемен: буйный (1 шт.) + кнут + пряник + личный пример. Расшифрую. Чтобы что-то изменилось, кто-то должен сначала начать думать не как все. Назовем его условно «буйным» в смысле гражданина Высоцкого. Этот буйный должен обладать всей полнотой власти, иначе перемен не будет. Да, те из вас, кто наивно считает, что сейчас начальство кинет проект, и все закрутится – нет, так не будет. Если обладающий властью не считает ваш проект по изменению своим, то будут не перемены, но онанизм. В смысле движение есть, а толку – нет.

Предположим, есть буйный и он самый главный. Вторая история: кнут. Перемены – они всегда про принуждение. Не ломание об колено, хотя и такое бывает. Но про изрядное насилие и сопротивление масс с ним связанное. В корпоративной среде кнутом обычно выступают KPI и связанные с ними бонусы. Но нельзя просто гнуть. Добавляем пряник: послушаем мнение коллег, немного изменим тактику благодаря их предложениям. Сыграем в демократию, ага? Мы все понимаем, что это все херня. И что только железная воля что-то в состоянии изменить. Но давайте хотя бы сделаем вид, что те, кому не нравятся изменения, предлагают что-то дельное. Им будет приятно. Ну и есть крохотный шанс, что и правда предложат 🙄

❗ Остался главный ингредиент – личный пример. Наш буйный-главный должен совершить эпический подвиг. Только тогда в него и его идеи поверит команда. Этот катарсис может быть разным: иногда хватает речей и визитов, иногда и правда приходится делать что-то руками. Знайте, ничто так не убеждает массы, как вождь, реализующий сам свою идею. Ленина с бревном помните? Вот то-то же. Не самый глупый был мужчина, кстати. Хотя, как писал он позднее, бревно было тяжелое и оставило занозу.