Что я делаю в менторинге? Эссе. Посвящается запуску 16-ой группы моего курса «Ментор бизнеса», который произойдет сегодня.

Делаю я следующее: беру компанию, ее основателя беру. И начинаю докапываться до него на предмет целей его предпринимательской жизни. Обычно основатель этот уже весьма устал от своего предпринимательства. Хорошо, если у него идет все не очень хорошо. Тогда это его бодрит и он, основатель, суетится. Плохо если у него все неплохо. Тогда он скучает, чего-то хочет и будет рефлексировать и принимать импульсивные решения. Но общая канва моей деятельности в начале неизменна: я пытаюсь вместе с ним понять зачем ему бизнес, нафига все эти галеры. Строго говоря, понять надо мне. А его понимание, настоящее, скорее всего придет позже. Мне же надо, как ментору, построить план, сценарий. Партии, которая будет длиться в среднем три года.

📌 Чаще всего, решаемая мною проблема называется «чемодан без ручки». То есть бизнес есть, галочку можно поставить. А вот следующий шаг не очевиден. И подумать о нем нет никакой возможности. Потому что текучка, процессы, сотрудники, продажи, касса, производство, контрагенты, снова текучка, проверки, налоги, рекламации, возвраты, снова текучка. Это, согласитесь, засасывает. Вот и получается «день сурка», когда предприниматель делает что-то, что бросать жаль, ничего другого он пока не умеет, а научиться нет времени и/или сил. Что с этим можно сделать? Давайте порассуждаем логически. Ответ кажется очевидным: надо придать направление деятельности и отстранить основателя от ежедневного бега белки в колесе.

Этим и займемся. Начнем со стратегии развития бизнеса. Почему она важна? Потому что дает основателю возможность сделать выбор: он готов еще годика три пахать, или пора задуматься о покое, или снизить планку и довольствоваться имеющимся. Стратегия — это способ подумать о будущем, где образ компании будущего дает основателю возможность сделать выбор. Разумеется, все выбирают сценарий «пахать». Нас же так учили и воспитывали. Быть амбициозными и ответственными. Нужна большая внутренняя смелость признать, что тебе уже достаточно. Что заработал, что создал, что сделал достойно. А чтобы это признать, надо сформулировать цель, к которой идешь. Вот для этого и нужна стратегия 🎯

Третий шаг — наладка регулярного менеджмента. Чтобы стратегия делалась, конечно. Логика здесь достаточно очевидная: чтобы компания развивалась по-новому, нужен не только новый замысел в виде стратегии, но хорошо бы еще научиться действовать по-новому. К этому моменту основатель бодро потирает руки от открывшихся перспектив, и готов что-то менять. Начинается, натурально, все с сотрудников. Менеджмент меняется. А чего бы ему не меняться, если до сих пор сделали то, что сделали и странного не хотели? Основатель будет упираться, это нормально, но по итогу в компании должно поменяться что-то около 50% топ-менеджеров. Почему? Потому что новое делается только с новыми людьми. Увы.

📌 Примерно через два года компания станет другой. Там появится ритмичность, стройность и простота. Возможно, вырастет доход. Жизнь в компании станет формальной и «как у всех». И вот тут основатель наконец поймет, что сделает его счастливым. Это бизнес, работающий без него. Тогда и начнется четвертый шаг – сепарация. С наймом профессионального директора и прочим созданием СД. К этому моменту основатель, если все пойдет удачно, начнет искать себя. В каком-то смысле это рождение нового человека. Ведь, философски говоря, что есть наша жизнь? Открытия себя и бесконечный поиск счастья. Вот примерно что я делаю в менторинге.