Лет 25 назад я был очень менеджер. Страшно вспомнить, сколько времени я проводил, размышляя, как ко мне относятся мои сотрудники. Эта была пора экспериментов. Я искал баланс между процессным и проектным подходами, осваивал планерки и совещания, баловался диаграммами Ганта. Я был достаточно механистичен. Мне казалось, что все решает описание процесса, его трекинг и KPI. Люди в этой системе мною рассматривались как необходимый, но досаждающий элемент. Вот бы было хорошо, если бы их вовсе не было! А то приходят, вопросы какие-то задают. Им что-то в ответ говорить надо. Несистемненько.
⚖️ Затем, лет 15 назад, я увлекся нематериальной мотивацией. Проще говоря, пытался найти баланс между эмоциональным кнутом и пряником. Каюсь, чаще заносило в кнут. И пряником, как выяснилось, можно тоже прилично мордовать. С годами я как-то стал помягче, менее требовательным. Появились разные истории про миссию, ценности, хорошо, что до гимнов не дошло. Выяснилось, что люди хорошо работают, когда их поддерживаешь. Также выяснилось, что на чистой поддержке они хорошо работают не долго. Нужны вызовы, нужен прорыв. Но не всем. Тут я тоже не нашел какой-то системной логики.
Потом, лет 8 назад, я учился размышлять «по бизнесу». Это оказалось суровым упражнением, перечеркивающим почти все предыдущие потуги. Самым сложным оказалось найти правильное сочетание увлечения процессами, мотивацией людей и бизнес-целей. Наляжешь на цели по бизнесу — посыплются люди, мол, жестко тут и некомфортно. Топишь за людей — рушатся процессы. Допилишь процессы — бизнес воет, дорого ему. И так вот и танцуешь, как гамадрил на горячей плите. Это называется управленческой шизофренией: надо одновременно жить в трех логиках и сохранять взаимосвязь между ними 🔄
В чем отличие менеджера и топ-менеджера? Они отличаются ровно как свинка и морская свинка. То есть — почти всем. Умение и желание мыслить «по бизнесу» трансформирует менеджерские навыки. Если обычного менеджера, отягощенного чувством любви к сотрудникам, надо долго убалтывать провести оптимизацию, сократить персонал, то топ-менеджер не артачится. Для него это — типовая задача, возникающая раз в год или полгода, в зависимости от рыночной конъюнктуры. И да, хороший топ-менеджер ровно также будет страдать. По людям, по милым ему сердцу, нанятым любовно. Но все же он будет делать. Потому что умеет и практикует думать «по бизнесу»