Чужими руками

Чем больше требуешь, тем больше должен давать
 
Руководители очень любят требовать.
 
Чтобы сотрудники были самостоятельными, инициативными, быстрыми, внимательными. Чтобы брали на себя больше, спокойно выдерживали смену приоритетов, не разваливались от сложных задач и выдавали результат выше ожидаемого.
 
А потом искренне удивляются, почему команда вдруг перегорела.
 
Да потому что люди не могут бесконечно работать на одном только чувстве долга. Особенно когда задачи постоянно усложняются, сроки поджимают, ошибок прощают всё меньше, а в ответ на сверхусилия ничего не меняется.
 
Чтобы получать, нужно научиться отдавать.
 
Хотите самостоятельности? Давайте право принимать решения, а не заставляйте согласовывать каждый чих.
 
Хотите инициативы? Не устраивайте разбор полётов каждый раз, когда подчинённый сделал что-то без одобрения.
 
Хотите качества? Дайте время, нормальные инструменты и право не выпускать сырой результат потому, что «надо было ещё вчера».
 
Хотите, чтобы люди выложились в сложный период, — скажите честно, сколько он продлится и почему так важно «затащить» эти задачи.
 
А самое главное — дайте людям возможность побеждать.
 
Никто не мечтает годами сидеть в проекте, который буксует, теряет клиентов, выпускает никому не нужные продукты и каждый квартал пытается доказать компании своё право на существование. В такой проект можно заманить зарплатой, стабильностью, удалёнкой, ДМС со стоматологией и безлимитным печеньем на кухне.
 
Но не удержать.
 
Если у команды нет понятного будущего, каждый месяц приносит только новые переделки и объяснения, почему опять не получилось, — люди начинают смотреть по сторонам. И не потому, что они неблагодарные.
 
Просто они не хотят долго быть частью проигрыша.

Сильным сотрудникам интересно делать то, чем они будут гордиться. Им важно видеть, что их работа меняет продукт, бизнес, рынок, улучшает жизнь клиентов. Их драйвит ощущение «мы делаем важное дело, у нас получается, мы растём, мы впереди», а не бесконечные мотивирующие беседы.

В турбулентные времена такой победой может быть ощущение «мы вместе справляемся с трудностями, которые других бы сломали». И если её не подсвечивать, сотрудники будут видеть только усталость и бесконечную гонку.
 
Да, руководитель не всегда может дать больше денег, снять нагрузку или отменить сложный квартал. Но он обязан думать, что именно команда получит взамен своих усилий: право влиять, уважение, сильных коллег, честную обратную связь, признание вклада в общее дело.
 
Легко требовать от людей многого. Гораздо сложнее создать место, ради которого им захочется это многое отдать.
 
А что ещё должен давать руководитель команде, кроме денег?

Почему одних за героизм хвалят, а других — увольняют?

Грань между «молодец» и «нарушитель» очень тонкая. Возьмём два случая.

Первый — из моего прошлого в консалтинге. Когда мы внедряли IT-систему на автотранспортном предприятии, то стали свидетелями одной скандальной ситуации.

В конце смены водитель ставит грузовик в гараж. Закрывает двери, идёт к выходу с парковки и видит боковым зрением, что грузовик берёт и катится.

Водитель пытается остановить его, сначала упираясь в кабину руками, потом хватаясь за подножку. Ничего не помогает — грузовик останавливается, только въехав в стену.

Наутро этого водителя отстраняют от работы.

Но не за неправильную парковку или незатянутый ручник, а за попытки вручную остановить многотонное транспортное средство.

В компании были чётко прописаны правила безопасности: никогда, ни при каких обстоятельствах нельзя рисковать жизнью рядом с движущимся транспортом. И водитель их нарушил.

Кажется, что он хотел как лучше — спасти имущество компании. Но что если бы эта же компания поощрила его поступок?

Она как будто бы сказала: «Ну, вообще-то нельзя, но иногда можно». А как только для правил безопасности делается хоть одно исключение, их перестают соблюдать все.

Так что тут, как и с каской в цехе, не может быть никаких «иногда». Цена исключения — человеческая жизнь.

Этот водитель запросто мог бы погибнуть, и ему чудом повезло. И опрометчиво считать, что так повезёт следующему «герою». А для компании нет ничего важнее, чем жизнь и здоровье сотрудников.

Именно эту мысль руководство донесло до других водителей, которые пришли возмущаться по поводу отстранения их коллеги.

Где же героизм допустим?

Во втором случае — в истории, которую я уже рассказывала на канале: где руководитель ИТ-поддержки Егор всю ночь своими руками восстанавливал работу системы.

Руководитель тогда его похвалил, а мне объяснил, что гораздо проще научить вовлечённого человека делегировать, чем невовлечённого — неравнодушно относиться к бизнес-задачам.

А как вы думаете, какой героизм на работе не стоит поощрять?

Согласился — значит изменился?
 
Руководителю надоело, что сотрудник систематически опаздывает на работу, он ставит условие: с завтрашнего дня приходить чётко ко времени. Подчинённый кивнул — всё, дисциплина восстановлена?
 
Руководитель на оперативке объявил команде, что с завтрашнего дня все задачи ведём в трекере для прозрачности планирования. Все согласились. Теперь дело в шляпе?
 
Руководитель замучился тушить пожары и просит подчинённых заранее сообщать о намечающихся проблемах. Те прониклись и пообещали, что больше такого не допустят. Можно расслабиться?
 
Так выглядит самое дорогостоящее заблуждение руководителя.
 
Можно сколько угодно знать, как правильно, но продолжать делать неправильно.
 
Все же понимают, как важно вовремя ложиться спать и высыпаться? И многие в курсе, что для этого надо:
 
· За час до сна отложить гаджеты
· Закончить домашние дела
· Отправиться в кровать в определённое время
 
Выглядит легко, а по факту тут целый проект с этапами. И на каждом из них есть риск споткнуться.
 
Думаете, что режим — это для себя, а работа — там обязательства и совсем другая картина?
 
Не-а.
 
Человек везде человек. И сколько бы учёные ни исследовали прокрастинацию, сколько бы мы ни обсуждали её причины и ни подбирали к ним антидоты, периодически случаются такие сцены.
 
Сотрудник в очередной раз опоздал на час. И опять. И снова.
 
После договорённости прошёл месяц, но в трекере статусы никто так и не поменял.
 
Команда с вытаращенными глазами принесла очередную катастрофу.
 
«Как же так? Мы же договорились!» — возмущается руководитель.
 
А это нормально.
 
Ведь между сегодняшним состоянием, когда кто-то клятвенно пообещал, и финальной точкой, лежит обширное пространство, где толпятся привычки действовать определённым образом и разные эмоциональные факторы. И очень сложно победить первое и игнорировать второе.
 
Ну что, всё тлен — расходимся?
 
Подождите, отчаяться всегда успеем.
 
В методологии внедрения изменений ADKAR осознание, что именно нужно делать — это лишь первая буква, после которой есть ещё четыре.
 
Задача руководителя — помочь сотруднику пройти по маршруту, попутно создавая такие условия, в которых ему проще поступать по-новому, чем катиться по привычным рельсам. А для этого:
 
- держать в голове весь путь,
- мониторить, как человек по нему движется,
- закладывать время на каждый этап,
- помогать справляться с сопротивлением.
 
И обязательно корректировать собственные ожидания от людей. Ведь привычки не вырабатываются ни за день, ни за неделю, ни за месяц.
 
Ну и начинать с себя. Сначала самому пройти через все этапы и поменять что-то из своих привычек, чтобы потом применять полученный опыт для помощи сотрудникам.
 
Например, приучить себя каждую пятницу подводить итоги недели. А по ходу внедрения этой привычки наблюдать, где возникает сопротивление, каким образом получилось его обойти, а какие способы не сработали, что помогает действовать по-новому и избегать соблазнов.
 
А на каком этапе изменений чаще всего застреваете вы и ваши сотрудники?

P. S. Я вот решила выработать привычку ложиться не позднее полуночи. А вам удаётся?

Очарование раскладывания по коробочкам типизации сотрудников
 
На своём примере понимаю, почему многие руководители обожают типологии личности. Ведь простота этого подхода так соблазнительна!
 
Определил, кто перед тобой: красный, холерик, интроверт, достигатор, исследователь, бунтарь, дипломат, сова, новатор или дракон. Положил его в «коробочку», наклеил ярлычок — и всё, хаос корпоративного мира мгновенно упорядочен.
 
И вот менеджеры с азартом открывают очередную классификацию и принимаются вычислять, на сколько процентов сотрудник попадает в каждую из шкал. А потом увлечённо изучают инструкцию по эксплуатации «этого типа»:

· Как его правильно мотивировать
· Каким тоном с ним разговаривать
· Какие слова употреблять, а какие — ни в коем случае
· На какую кнопку нажать, чтобы получить нужный результат
 
Вот только можно так увлечься составлением Формулы Личности, что в какой-то момент за ней потеряется сам человек.
 
Перед руководителем оказывается уже не Маша, которая третий месяц плохо спит, потому что у сына проблемы в школе. Не Петя, который сегодня волнуется перед первым выступлением на конференции. Не Лена, которая преодолела сомнения и взялась за сложный проект. Не Олег, который так выложился на сдаче результатов заказчику, что неделю может делать только очень простые задачи.
 
Перед ним — «синий дипломат с нотками дракона». И инструкцией в придачу.
 
Но люди не функционируют по инструкции.
 
Люди устают, воодушевляются, злятся, боятся, сомневаются, переоценивают себя, обесценивают себя, влюбляются, разводятся, болеют, меняются. Сегодня человек готов горы свернуть, а завтра сидит и двадцать минут собирается с силами, чтобы открыть письмо от заказчика.
 
И ни одна типология не заменит руководителю простой привычки замечать тех, с кем он работает.
 
Ведь важнее не проценты в когда-то составленном психологическом профиле, а ежедневное внимание к тем, кто рядом.
 
И для этого не нужен новый тест, фасилитатор и таблица на сорок восемь параметров. Достаточно трёх базовых действий:
 
1. Регулярно спрашивать, что у человека получается, где буксует, какая помощь нужна, что его заботит и о чём он мечтает.

2. Слушать, что он отвечает и что вообще рассказывает о себе.

3. Запоминать важное и проверять, как оно поменялось со временем.
 
Потому что руководитель управляет не набором кнопок и рычажков, а живыми людьми. Странными, талантливыми, упрямыми, тревожными, смешными, порой невыносимыми — и поэтому интересными.
 
И чем раньше он это поймёт, тем меньше ему будут нужны коробочки с ярлычками.
 
А как вы относитесь к типологиям личности? Применяли какую-нибудь?

P. S. На мой взгляд, заполнение анкет и обсуждение психотипов могут быть полезны, если становятся началом разговора о том, что важно сотруднику, а не окончательным диагнозом.

Сперва он поучал, а теперь насмехается в лицо
 
Павел озадачен. Его пригласили в компанию руководить коллективом, откуда ушёл начальник. Но один тип отравляет его рабочие будни.
 
Руслан возмущён. Он в этом коллективе каждую трещинку знает, потому что уже давно там трудится. Дослужился до заместителя этого ушедшего начальника и рассчитывал занять его место.
 
Однако руководство решило иначе.
 
Да, Руслан действительно отлично справляется с важным куском работы, но ему не хватает зрелости и авторитетности, чтобы возглавить всё направление.
 
Нетрудно догадаться, как зам был «рад» новичку. И не скрывал эмоций.
 
Сначала «заботливо» отпускал комментарии в стиле «Давайте я расскажу, как у нас тут всё устроено». Потом, когда новый начальник предлагал идеи, Руслан хмыкал: «Мы так уже пробовали. Ничего не вышло! Если бы вы поглубже вникли в процессы, то сразу это поняли бы».
 
Павел пытался обращать такие выпады в шутку, спускал всё на тормозах — ничего не помогало. И когда дошло до того, что ему захотелось откусить этому наглецу голову, он пришёл ко мне на менторинг.
 
«Полина, он все границы переходит. Уже начал откровенно и публично меня стебать!
 
Уволить — не вариант.
 
Руслан очень хорошо знает компанию и на него замкнуты важные задачи. Без подготовки выдернуть и выбросить его — это огромный риск. Поэтому начальство дало понять, что хотя бы год его трогать нельзя, пока я не разберусь во всех деталях.

Ну и что делать?!».
 
Что бы вы посоветовали в создавшейся ситуации? Как поступили бы с Русланом?

Если прибавить зарплату сотруднику, который плохо работает, то он так и продолжит плохо работать

Каждый раз, когда я слышу: «Да вы просто хорошо платите людям, и они будут хорошо работать», я настораживаюсь.

Потому что низкой зарплатой очень любят объяснять всё подряд: слабый результат, срывы сроков, халтуру, отсутствие инициативы и нежелание брать ответственность.

Начинающие руководители особенно часто попадают в эту ловушку. Они предъявляют претензии нерадивому сотруднику, а тот отвечает: «Я сейчас не стараюсь, потому что вы мне мало платите. Будете платить больше — начну прикладывать больше усилий».

И руководитель думает: вдруг правда?

Даёт повышение — и ждёт, что вместе с новой суммой в зарплатной ведомости у человека появятся ответственность, внимательность к деталям и желание доводить дело до конца.

В моей 20-летней практике ни разу не было такого, чтобы коекакер, получив прибавку, вдруг начал работать иначе. Если человек давно живёт по принципу «и так сойдёт», повышение не поднимет его внутреннюю планку. Он просто будет получать больше за тот же самый плохой результат.

Это не значит, что деньги не важны. Важны.

Несправедливая зарплата, отставание от рынка, разрыв между вкладом человека и его доходом демотивируют. Сильным сотрудникам нужно платить так, чтобы они ощущали ценность своей работы для компании.

Но повышение зарплаты — плохой способ решать проблему с тем, кто не выдаёт нужный результат.

Сначала стоит разобраться, в чём причина. Он не умеет? Не понимает, чего от него ждут? Перегружен? Ему не хватает ресурсов? Тогда задача руководителя — прояснить ожидания, обучить, дать обратную связь, ресурсы и время на исправление.

А если сотрудник умеет и может, но просто не считает нужным, то стоит честно спросить себя: зачем он команде? И если по каким-то причинам с ним пока нельзя расстаться, не стоит обманывать себя, что прибавка внезапно превратит его в сильного специалиста.

А в вашей практике бывало, что увеличение зарплаты само по себе заметно меняло качество работы сотрудника?

Одна фраза отражает здоровье команды
 
И эта фраза — «Я не знаю». 
 
В здоровых командах она нормализована. 
 
«Я не знаю», — спокойно признаются сотрудники, не боясь упрёков в некомпетентности или язвительного «А должны бы знать!». Ведь это просто констатация факта, которая сама по себе не делает их глупыми.
 
«Я не знаю», — пожимает плечами руководитель, не опасаясь уронить свой авторитет. Ведь он лидер не потому, что умнее всех в комнате, а потому что умеет объединить команду ради общей цели, вести людей вперёд и сделать так, чтобы вместе они стали сильнее, чем порознь.
 
«Я не знаю» — означает, что команда делает то, чего раньше не пробовала. И прекрасно, ведь так она растёт. Сотрудники говорят это без раздражения или самокопания. Они не расписываются в профнепригодности — наоборот, открыто признают пробелы в компетенциях и отправляются их заполнять.
 
А в нездоровой команде эту фразу произнести страшно.
 
Потому что в ответ может прилететь обвинение в несостоятельности или какой-нибудь хлёсткий унизительный эпитет.
 
Поэтому люди напускают тумана, с уверенным видом несут чушь или на ходу сочиняют гипотезы из выдуманных данных, пытаясь за кружевом слов спрятать своё незнание.
 
И таким образом лишают себя возможности спокойно работать и развиваться.
 
В общем, «я не знаю» — это мощное заклинание, которое убирает суету и приглашает к исследованию.
 
А в вашей команде можно так отвечать на вопрос?

Кажется, мне всё же придётся научиться менять людей
 
Разговор с Тимуром начался на интригующей ноте.
 
Мой друг, руководитель, долгое время работал в крупной компании известного бренда. Народ туда рвался, за забором натурально стояла очередь желающих. А потому, если Тимур с кем-то не срабатывался или кто-то не справлялся с задачами, он этого человека быстро заменял на новенького.
 
Но теперь всё изменилось.
 
Тимур перешёл в компанию ещё крупнее, где ему досталась уже укомплектованная команда.

Он за месяц осмотрелся, понял, кого точно хочет менять. Приготовился предложить нескольким сотрудникам написать заявление, но на собрании руководства услышал, что компания режет затраты и замораживает найм.
 
Теперь, когда у кого-то освобождалась позиция, на неё нельзя было взять замену. Ставку забирали — и до свидания. А нагрузка оставалась прежней.
 
Дальше больше.
 
В рамках оптимизации подразделению Тимура поставили задачу пересобрать процессы и научиться работать по-новому.
 
Раньше Тимур быстро бы всё перестроил за счёт смены состава, но сейчас он вынужден иметь дело только с теми, кто есть в наличии:
 
· Искать подходы
· Работать с сопротивлением
· Убеждать и вдохновлять
 
И мой друг признался, что он этого-то делать и не умеет.
 
Он привык менять людей, а теперь ему предстоит помогать им меняться. А это совсем другой уровень мастерства.

Вот только, на мой взгляд, ему придётся ещё труднее. Потому что в первую очередь он вынужден будет измениться сам. И стать таким руководителем, который может управлять любой командой.
 
А какой самый сложный вызов был у вас?

Стиль собеседования как проверка на совместимость
 
Мы с вами уже обсуждали идиотские способы проведения собеседований и вопросы в стиле «Кем вы себя видите через пять лет?».
 
А что, если в этом есть глубокий смысл?
 
Смотрите.
 
В какой-нибудь большой компании с выстроенными процессами, бюрократией, отчётами, чёткими ритуалами и традициями — вплоть до того, как именно поздравляют с днём рождения, — человек должен уметь играть по правилам.
 
И собеседование в такую компанию — своего рода брачный танец, где все движения заранее расписаны: 100500 этапов интервью и вопросы, которые требуют социально одобряемых ответов.
 
Станцевались — добро пожаловать. Надеваем костюм, берём блокнот и не дремлем на совещаниях.
 
Не станцевались — значит, не по пути. И хорошо, что это быстро выяснилось! Иначе велика вероятность, что через месяц после трудоустройства кандидат, привыкший к другим скоростям и отсутствию формализма, сбежал бы от необходимости соблюдать режим и регламенты. 
 
Назначают собеседование на «через час» и отменяют в последнюю минуту, потому что руководитель сорвался на важную встречу? В деле, скорее всего, будет похоже: много срочного, планы меняются на ходу, а стабильность приходится создавать себе самому.

На интервью дают тестовое без контекста и ждут, что кандидат угадает детали? Вероятно, и для работы придётся прокачивать умение задавать вопросы (или телепатию), а не ждать чётких указаний.

Кандидата просят выполнить странное задание (записать видео, как он рассказывает стих, прислать любимый анекдот, нарисовать идеального начальника)? Нужно быть готовым, что оценивать будут не только по профессиональным результатам, но и другим, часто непредсказуемым критериям.
 
Собеседование — это больше, чем сопоставление требований вакансии с навыками кандидата. Это ещё и возможность понять, насколько одинаково компания и кандидат планируют, принимают решения, относятся к людям.
 
А ваше впечатление о компании совпало с тем, как вы видите сейчас?

Почему некоторые руководители избегают этой роли?
 
Хотя именно от неё во многом зависит, раскроются сотрудники рядом с руководителем или останутся незаметными — порой даже для самих себя.

И это роль амбассадора — руководителя, который:
 
- замечает, что у его сотрудников получается особенно хорошо,
- формулирует их результаты в цифрах и фактах,
- рассказывает об их успехах,
- подчёркивает, как их работа влияет на команду, клиентов и результаты компании.
 
Почему это важно?
 
Очень часто люди, которые умеют классно работать, не умеют об этом так же классно рассказать. Решают сложные задачи — но зависают, если нужно сформулировать, какую пользу принесла их работа компании, на какие метрики повлияла.
 
Я встречала команды, которые при своих небольших размерах выдавали просто феноменальные результаты. Там сидели трудяжки, которые умели увлечённо пахать, но были не в состоянии осознать плоды своих трудов.
 
А когда руководитель берёт на себя роль амбассадора, он помогает охватить проделанное взглядом и умом, подсвечивает важное и таким образом влияет на самооценку, на ощущение значимости вклада в общее дело и на понимание своего места в компании.
 
И я считаю, что нужно учить людей называть свои достижения словами, принимать их и присваивать.
 
Правда, для руководителя от такого подхода есть последствия:
 
▪️Людьми, понимающими ценность своего вклада, не получится помыкать.

▪️Нужно быть готовым отвечать на вопросы о развитии, новых задачах и деньгах.

▪️Сотрудники становятся более заметными и востребованными, их хотят переманить в другую команду или даже компанию.
 
И руководителю приходится принимать этот вызов.
 
Да, забитыми людьми управлять проще. И я знаю тех, кто выбирает максимально гасить и унижать своих подчинённых, чтобы они «батрачили за миску риса» и радовались малейшей похвале.
 
Да, есть такой путь, и он не мой.
 
Я убеждена: когда мои ребята растут и развиваются — это круто, даже если мне самой приходится работать ещё больше и ещё лучше для того, чтобы быть для них подходящим руководителем.
 
И мне радостно видеть, когда коллеги тоже выбирают растить свою команду, расти вместе с ней и быстрее неё, чтобы достигать новых результатов.
 
А вы встречали таких амбассадоров среди начальства?

Он был очень доволен своей зарплатой, пока однажды…
 
Мой друг Дмитрий устроился в крупную компанию на должность руководителя. Да не просто устроился, а с прибавкой в зарплате аж в 1,5 раза!
 
Как он радовался! Как твердил, что нашёл отличное место при такой сложной кадровой обстановке! В общем сиял, как свеженачищенная монетка.
 
Но через месяц его настроение в корне изменилось.
 
Когда мы встретились за чашкой кофе, Дмитрий сидел мрачнее тучи.
 
— Ты чего? Случилось что-то?
— Я, похоже, мощно продешевил, когда менял работу!
 
Вот это поворот!
 
— Как это?
— Да разговорился на днях с коллегой, руководителем такого же уровня, как я. Так вот он жаловался на оборзевшего кандидата, который после интервью торгуется по зарплате. А сумма в офере уже превышает мою зарплату! Это ж сколько сам коллега-то получает?
— Ого…
— Да, по сравнению с предыдущим местом здорово вырос, но в этой компании я выгляжу как простофиля.
 
И вот зарплата, которая только что казалась огромной, через секунду стала куценькой и кисленькой.
 
Если отбросить эмоции, эта ситуация иллюстрирует важное правило: людям важно не только сколько зарабатывают они, но и то, сколько получают остальные.

И чем выше должность, тем чужая зарплата важнее.
 
Как только доход закрывает базовые потребности, включаются соревновательные механизмы. И когда человек считает, что ему недоплатили по сравнению с другими, он не будет счастлив, даже если в абсолютных цифрах получает вполне симпатичные деньги. Потому что в корпоративном мире зарплата — это не просто сумма на счёте, а оценка значимости и отражение ценности вклада.
 
Так что отбросить эмоции всё же не получится, потому что несправедливость при определении зарплаты в команде — очень яркий демотиватор.
 
А вам важно, как выглядит ваша зарплата в сравнении с коллегами?

Почему я отказываюсь от предложений «поболтать за чашечкой кофе»
 
Дело в том, что я терпеть не могу нетворкинг в том виде, в каком его сейчас навязывают. Это понятие опошлили до невозможности, превратив полезное взаимодействие в какое-то детское коллекционирование контактов.
 
И пусть коллекционер не зашёл в своём знакомстве дальше ФИО и должности, ему важно, что он в разговоре может взмахнуть внушительным веером визиток и многозначительно поиграть бровями.

Раньше, когда я соглашалась «попить кофе» с малознакомыми людьми, это часто превращалось в ритуальную болтовню, когда собеседник принимался рассказывать то, что было мне абсолютно не актуально и неинтересно, а потом ждал, что я предложу сделать для него.
 
Но такая позиция — не фундамент для долгосрочной связи.
 
Мне важна польза, но не в формате «догадайся, чем ты можешь быть мне полезна». Я ищу тех, с кем классно что-то вместе создавать, с кем получится сделать больше, чем поодиночке.
 
В своё время мне повезло встретить людей, которым было со мной интересно и которым был важен мой успех. И я очень благодарна руководителям, которые в меня вкладывались, брали шефство, делились знаниями и опытом, выслушивали мои метания и глупые вопросы — без них я бы росла гораздо медленнее.
 
Но наши отношения начинались не с нетворкинга, а с совместных задач, общих идей и того вклада, который я вносила в их результаты.
 
Поэтому, когда меня зовут «на кофе», я прошу заранее прислать тему для обсуждения. И почти всегда оказывается, что, если есть конкретный вопрос, на него можно ответить по электронной почте за пару минут, не тратя время на дорогу до кофейни и разговоры ни о чём в качестве «оправы».

А на «просто поболтать» неведомо с кем времени жалко, ведь у меня:
· плотное расписание,
· трудоёмкое хобби — этот канал https://t.me/chuzhimi_rukami,
· есть семья и близкие люди.
 
А как вы относитесь к нетворкингу?

3 вопроса, истинный смысл которых я поняла только через 3 года

Когда я переходила из среднего звена в топ-менеджмент, собеседование со мной проводил лично генеральный директор.

Я ждала вопросов про результаты, планы и показатели. А он спросил о другом:
 
1. Смогу ли я сама придумывать задачи — себе и команде?

2. Готова ли договариваться с абсолютно разными людьми?

3. Выдержу ли, если очень многие будут мной недовольны?
 
Я тогда уверенно ответила «Да, да и ещё раз да!», а шеф внимательно посмотрел на меня и сказал: «Вижу твой энтузиазм. Это хорошо. Но по-настоящему ты поймёшь эти вопросы позднее. Приступай к работе».

И правда.

Мне пришлось переучиваться: не ждать конкретных задач, а самой предлагать, на чём сфокусироваться, чтобы двигать бизнес вперёд.

Генеральный обсуждал со мной контекст и стратегию — и ожидал, что всё для её реализации я сделаю сама.
 
Я больше не могла отнести сложные переговоры руководителю со словами: «Мы с финансистами не сошлись, помогите». Нельзя было отказаться общаться с тем неприятным начальником из блока логистики или пожаловаться на замашки директора по маркетингу. Даже с самыми сложными коллегами приходилось находить способы решать общие задачи.

А чтобы показывать новые результаты на новом месте, нужно было придумывать и реализовывать смелые, прорывные идеи. И каждый раз сталкиваться с недовольством и сопротивлением тех, кто считал новшества чушью, защищал привычный порядок или собственные интересы.

На позиции топ-менеджера невозможно быть хорошей для всех — потому что за такую хорошесть приходится платить отсутствием собственной позиции.
 
Через три года я поняла: генеральный проверял не мой энтузиазм. Он спрашивал, смогу ли я действовать без готовых ответов, договариваться без симпатии и выдерживать чужое недовольство, не отступая от того, что считаю правильным.

А какой вопрос вы бы задали кандидату в топ-менеджеры?

Как чужая ошибка оказалась моей
 
— Вы же сами учили, что у любой проблемы должны быть фамилия, имя и должность. Вот у этой — фамилия Руслана.
— Полина, а ты не считаешь, что на самом деле — твоя?
— Но дедлайн сорвал он!
— Точно он?
 
Крупный консалтинговый проект, я — начинающий менеджер. Мы с командой должны были сдать клиенту итоговые материалы в среду до конца дня.
 
В понедельник я выловила клиента сразу после его выхода из отпуска, получила кучу правок и вопросов, а потом резвым самосвалом выгрузила их на Руслана, в полной уверенности, что тот всё сделает, как я сказала.
 
А он сделал, как понял.
 
Узнаю я об этом только в среду утром, когда Руслан присылает доработанную версию. Хватаюсь за голову, потом хватаю Руслана и заново подробно проговариваю замечания заказчика, чиркая прямо на распечатках.

Руслану остаётся только оцифровать правки.

Я строго-настрого велю всё доделать, отправить клиенту и поставить меня в копию. А сама мчусь в аэропорт, в очередную командировку.
 
Прилетаю, открываю почту — письма нет. Оказалось, Руслан не успел всё исправить. В итоге, презентация попала к клиенту только в четверг. Срок по договору сорван.
 
Потом я, кипя праведным гневом, докладывала своему руководителю, ожидая, что он поддержит меня и мы вместе будем предъявлять претензии Руслану. И тут такой вираж.
 
— Полина, судя по твоему рассказу, это ты так организовала работу, что у Руслана просто не было шансов успеть вовремя.
— Но…
— А теперь подставляешь его.
 
Это был жёсткий разбор, но, когда пыль осела, я смогла сделать выводы.
 
Ведь изнутри видны только обломки: сорванный дедлайн, недовольный клиент, штрафные санкции, нервы-нервы-нервы. А цепочка из действий, которые к этому привели, попадает в слепую зону.
 
И в итоге ошибка кажется чужой.
 
Мой руководитель научил тогда, что прежде, чем распекать подчинённого, нужно прогнать ситуацию по ключевым вопросам:

1. Задача была передана, когда я убедилась, что сотрудник всё понял правильно — или «сгружена»?

2. Были контрольные точки или проблема вылезла тогда, когда исправить её уже невозможно?

3. Было ли правильно рассчитано время выполнения исходя из навыков сотрудника или я просто прикинула, когда сделала бы сама?

4. Знал ли сотрудник, что делать, если что-то пойдёт не так?
 
И там, где ответы мне не нравятся — разбирать нужно не человека, а собственный управленческий процесс.
 
А у вас бывало так, что в поисках виноватого выяснялось, что надо посмотреть в зеркало?

Как будто я не специалист, а Золушка какая-то!
 
9:00
Моя знакомая Антонина по дороге к своему столу зарулила в маленькую офисную кухню за чашкой утреннего кофе.
 
В раковине привычно громоздилась немытая посуда. Из холодильника тянуло душком чьего-то забытого и уже подпортившегося обеда.
 
Антонина изо всех сил старалась не обращать внимание на этот бардак. Поставила кружку, нажала кнопку, а в ответ на экранчике кофемашины появилось сообщение, что нужно очистить поддон от отработанных зёрен.
 
Знакомая вздохнула и протянула было к нему руку, но тут затрезвонил телефон, и она умчалась решать внезапно возникший вопрос.
 
14:00
Антонина вспомнила про кофе и вернулась на кухню. Немытых чашек в раковине прибавилось, а запах из холодильника стал настойчивее.
 
Повернувшись к кофемашине, подруга поняла, что там ничего не изменилось. За прошедшие 5 часов никто из коллег не притронулся к этому несчастному поддону. И Антонину накрыло…
 
14:05
Она положила перед начальником заявление и сказала, что больше ни минуты здесь не останется. Ошалевший босс подписал увольнение без отработки.
 
И вот даже спустя несколько дней и пару литров выпитого ромашкового чая, Антонина никак не могла успокоиться.
 
«Я почувствовала себя какой-то служанкой!
 
Сколько раз я просила, напоминала, всячески призывала к порядку! Потом плюнула и сама мыла эти кружки, выбрасывала из холодильника просроченные продукты, смахивала крошки со стола.
 
А им и дела нет! 15 взрослых людей сидят и ждут, когда фея чистоты прилетит и всё уладит.
 
Достали! С меня хватит!».
 
Антонину родители с детства приучали к чистоте, и она физически не выносила, когда в её пространстве было не убрано. А потом она оказалась в небольшой компании, где за порядком на кухне должны были следить сами сотрудники. Должны были — но…

Антонина не могла взять и помыть только свою чашку. Не могла положить контейнер с перекусом в холодильник, откуда ей подмигивала плесень. Не могла уйти и оставить кофемашину без воды или зёрен.
 
Но остальные запросто справлялись с любой из этих задач.
 
Понимаю, что для постороннего взгляда этот повод для увольнения выглядит максимально странно.
 
Понимаю, что тут дело не только в коллегах, которые уютно устроились на шее Антонины, а ещё и в том, что она им это позволила. И что вероятность рецидива на новом месте весьма велика.
 
А ещё понимаю, что, пока подруга находится в таком надломленном состоянии, нет смысла пытаться донести до неё истину.
 
А какие самые странные поводы для внезапного увольнения были у вас или у ваших знакомых?

Рабочий способ справиться с большой нудной задачей, которому меня научила бабушка.
 
В детстве я на всё лето приезжала к ней в забайкальскую деревню. Время непростое, перестроечное. У бабули стабильно много дел: огород, живность и родственники в гости наведываются — всех нужно кормить.
 
И вот как-то раз купила она по случаю на оптовке мешок риса. Тяжелее меня — килограммов 50.
 
Всё бы хорошо, только рис словно с пола сметали: столько там было камешков и мусора. Сразу в кастрюлю не закинешь — нужно тщательно перебрать.
 
Это дело поручили мне. Я «с энтузиазмом» откликнулась:
 
— Бабуль, как тут много! Такую гору невозможно перебрать!
— А я тебе покажу, как это делается. Смотри: рисинку — сюда, камешек — туда, рисинку — сюда, мусор — туда. И так, пока мешок не закончится.
 
В её словах было столько лёгкости и теплоты, что мне стало понятно: и такую задачу можно одолеть маленькими действиями.
 
До сих пор, когда приходится делать какое-то большое нудное дело, я вспоминаю бабушкино заклинание «Рисинку — сюда, камешек — туда, рисинку — сюда, мусор — туда» и спокойно действую, пока «мешок» не закончится.
 
Кажется, это лучшая метафора долгой планомерной работы, глядя на которую конца-края не видишь и думаешь, что каждый отдельный шажок ничего не решает. Но когда в итоге получается гора чистого риса, понимаешь, что нужно просто брать — и делать.
 
А как вы справляетесь с долгими и нудными делами?

— Виктор переходит на повышение в новосибирский филиал.
— Опять? Сколько уже сотрудников ты так раздал по компании?
— Ой, я даже не считал. Но несколько десятков точно.
 
Мой друг Николай, руководитель блока в крупном холдинге с множеством филиалов и подразделений, уже много лет берёт на работу перспективных ребят, интенсивно их взращивает, а потом помогает им переходить в другие части компании.
 
Николай объяснил, почему поступает именно так.
 
Полина, мне в команде нужны напористые ребята с активной жизненной позицией. Они жадно учатся и с азартом выкладываются, но им нужен рост.
 
А поскольку у меня нет возможности постоянно повышать людей, остаётся только их отпускать.
 
Так что я с самого начала понимаю, что эта история — на несколько лет, а потом они захотят двигаться дальше. Поэтому сразу прикидываю, какое направление им подойдёт в будущем, а потом поручаю проекты, которые позволяют засветиться перед нужными руководителями.
 
В каком-то смысле я — донор качественных кадров внутри компании. Но зато у меня везде есть свои люди!
 
И действительно, за много лет у Николая получилась очень тёплая сеть контактов из ребят, которые работали в его команде. Кто-то из них уже и до высокого начальства дорос.
 
Это так непохоже на привычную «жадность» многих руководителей.
 
Заполучив талантливого сотрудника, они держатся за него мёртвой хваткой и обрубают перспективы роста внутри компании. Жалко же потерять такой бриллиант!
 
И таким образом душат ценного сотрудника.
 
Но он же рано или поздно упрётся в потолок и всё равно уйдёт, только уже на рынок и с неприятным осадком.
 
Николай не боится, что ребята вырастут, — он на это и рассчитывает. За долгие годы он научился видеть ценные кадры на собеседовании, развивать их способности, управлять меняющейся командой и получать результат.
 
А какие руководители встречаются вам чаще: те, которые помогают сотрудникам двигаться дальше или те, которые за них держатся и мешают расти?

Какой урок мне бы хотелось усвоить пораньше?
 
Смотреть не на слова, а на дела.
 
Сотрудник говорит, как важны эти задачи и проекты. А на что он реально тратит время каждый рабочий день?
 
Коекакер заверяет, что всё будет делать на совесть. А сколько дел он зафакапил после этих слов, потому что решил не прикладывать усилий?
 
Начальник вещает о безопасности, пунктуальности и порядочности. А надевает ли он каску при входе в цех, насколько вовремя начинает и заканчивает встречи, хвалит или ищет повод лишить премии?
 
Компания провозглашает главной ценностью заботу о клиентах. А сколько заявок у них теряется? Какая доля заказов выполняется с косяками? Как часто клиентам приходится по сто раз заполнять одно и то же?
 
Человек призывает развиваться и расти над собой. А может ли сам быстро ответить на вопрос «А чему последнему ты научился? И когда это было?» — или напряжённо морщит лоб?
 
Правда не в словах, а в делах, — это знание помогло бы мне избежать многих ошибок.
 
А о чём бы вы хотели узнать раньше?

«А почему вы выбрали поезд в 19:00? Он делает кучу остановок и едет 6 часов. Есть же более удобный, который отправляется в 14:00, дорога займёт всего 4 часа!»
 
Когда мы с ребятами из консалтинга разошлись по разным компаниям, как-то выбрались посидеть-поболтать. И разговор зашёл о том, чем отличается прежняя работа от обычаев в «нормальных» компаниях.
 
Сергей рассказал, как его поразила организация командировок.
 
Мы как привыкли? Ни поезд, ни самолёт не должны отнимать ни минуты рабочего времени. Поэтому выбирали рейсы ранним утром или уже после работы.
 
Один из моих проектов был в Перми, у клиента нужно было появляться по вторникам и четвергам, а остальные дни я работала в московском офисе.
 
И график полгода выглядел так:
 
· Понедельник — в офисе, вечером в самолёт, за полночь на месте.
· Вторник — полный день у клиента, вечером обратно.
· Среда — в Москве, вечером снова в самолёт.
· Четверг — у клиента, вечером домой.
· Пятница — снова московский офис.
 
В таком режиме самолёт воспринимался как рейсовый автобус, в командировку я научилась собираться за 5 минут, а в аэропорт приезжать не за 2 часа, а ровно к посадке.
 
Примерно так жили все ребята из нашей компании.
 
И когда Сергей по привычке на новом месте выбрал вечерний поезд, его руководитель удивился. А мой друг удивился ещё больше, ведь ему предложили провести половину рабочего дня в поезде.
 
— Но там же связь ужасная, невозможно нормально работать.
— Ничего страшного. Зато к шести доберёшься, успеешь обустроиться на месте и подготовиться к завтрашнему дню.
 
Сергей был в шоке: у него не укладывалось в голове, что так можно.
 
Я уже много лет не работаю в консалтинге, но до сих пор не избавилась от привычки планировать рабочие поездки на нерабочее время. И вчера, отправляясь в очередную командировку в поезде в 18:57, вспомнила историю Сергея. 
 
А как вы ездите в командировки?

— Я придумал, как избавиться от Василия!
— Ну-ка расскажи.
— Поручу ему новый проект.
 
Внезапно!
 
Арсений, мой знакомый руководитель, уже давно хочет уволить одного из своих сотрудников, но в крупной компании это не так-то просто.
 
Сам Василий с хлебного места уходить не хочет даже с парашютом. А разбираться с трудовым правом и судебными исками Арсению неохота.
 
Вот Василий и дрейфует из одного дня в другой:
 
— Обязанности выполняет чётко в рамках должностной инструкции.
— Результаты выдаёт минимально достаточные.
— Трудовую дисциплину не нарушает.
 
В общем, по статье его не уволишь.
 
Поэтому Арсений решил поручить этому товарищу средненький проект каких много.
 
Зафейлит — никто из начальства не заметит, но появится повод поставить сотруднику низкую оценку на следующем ревью. Тогда можно предложить выбор: уйти по-плохому, с подпорченными рекомендациями, или по-хорошему, с небольшой компенсацией.
 
Ну, а если проект закончится удачно, Арсений опять же в выигрыше. Может, Василий воспрянет и начнёт работать вовлечённо. А если нет — можно же поручить следующий такой же проект.
 
Время есть — найдётся способ сделать так, чтобы Василий облажался.
 
Я слушала этот план и вспоминала другие способы довести сотрудника до увольнения.

А как вам план Арсения?