Мой комментарий в формате Q&A (статья по ссылке):
1. Насколько вы согласны с тезисом об отходе от «культа сильного СЕО»?
Сама интенция здравая, однако рано говорить, что отход от модели единоличного лидерства принял массовый характер. Культ сильной личности — явление в России укоренённое.
В условиях высокой неопределённости неизбежно проявляется фактор ограниченной рациональности: ни один, даже самый выдающийся лидер, не способен удерживать в фокусе всё.
Модель «одинокого героя» создаёт для бизнеса критическую уязвимость — то, что в зарубежной литературе именуется Key Person Dependency (зависимость от ключевой фигуры).
Эффективный, не декларативный совет директоров в этом контексте может выступать инструментом снижения когнитивной перегрузки CEO и мощной страховкой.
2. Какие отрасли наиболее уязвимы для ошибок единоличного управления?
Во-первых, отрасли с длинным CapEx-циклом (тяжёлая промышленность, металлургия, энергетика, девелопмент).
В капиталоёмких секторах серьёзная ошибка CEO в выборе технологии, M&A-стратегии или площадки может проявиться на горизонте всего инвестиционного цикла.
Её исправление может сто́ить бизнесу вплоть до миллиардов рублей потерянного CapEx и упущенной выручки, а сам процесс — от выявления проблемы до реструктуризации / списания актива — занять где-то от 3 до 7 лет.
Во-вторых, отрасли, где технологии выступают ядром бизнес-модели (IT, финтех, телеком, цифровые платформы). В этих сферах риски с большей вероятностью реализуются практически молниеносно.
Ошибка первого лица в защите данных (очень актуальная тема для 2026 года) или пропуск фундаментального технологического сдвига может привести к неблагоприятным последствиям на коротком горизонте и привести к параличу операционной деятельности.
3. Есть ли данные о превосходстве коллегиального управления в кризис?
Изолировать фактор системы управления сложно, и здесь важно избегать упрощений.
Тем не менее, ряд исследований и мой опыт показывают, что независимые директора снижают склонность СЕО к рискованному поведению и повышают устойчивость бизнеса к внешним шокам.
Суть коллегиальности — не в размывании ответственности, а в создании системы сдержек и противовесов. Это позволяет СЕО максимально проявить свои лидерские качества, но предохраняет компанию от фатальных просчётов.
Во время интервью и бесед с представителями бизнеса я часто слышу о дорогих ошибках «сильных супер-СЕО». Нередко они происходят именно тогда, когда вокруг первого лица нет института, способного в нужный момент задать точные, профессиональные, содержательные вопросы.
4. Поиск «супер-СЕО» или выстраивание системы в условиях кадрового голода?
Стратегически выигрышна инвестиция в систему корпоративного управления.
Текущий дефицит топ-менеджеров во многом имеет структурный характер: на рынке достаточно высококлассных профессионалов, но они нередко не востребованы из-за искажённых запросов акционеров.
При сверхконцентрированной собственности и тем более в условиях кризиса, когда не до управленческих экспериментов, усилия часто направлены на поиск удобного для собственника и жёсткого для команды лидера.
Выход один — выстраивать систему коллегиального управления, растить под неё внутренних кандидатов, а внешний поиск заточить на менеджеров нового типа, готовых работать не только с оглядкой на собственника, но и с учётом мнения своей команды и совета директоров.
При этом фокус на развитии КУ может повысить и эффективность лидера. Как показывает наше исследование, феномен Reluctance to Lead — внутренняя нерешительность и сопротивление принятию роли первого лица — имеет структурную природу.
Чем слабее институциональная среда — тем выше вероятность, что преемник будет чувствовать себя временщиком.
Именно развитая система корпоративного управления, в частности наличие сильного СД, может стать опорой для нового CEO
Фото с программы «Совет директоров: выход на новый уровень»
Путь директора