...Every semester I cover systems development theories that include the guiding principles supporting repeatable systems development methods framed by the Systems Development Lifecycle. Like clockwork, early in the semester, there will be at least one student that will ask if I plan to teach the “Waterfall” model.
As an IT professional and academic for about 40+ years I have heard many myths about the IT industry. So the student’s use of the word “waterfall” wasn’t a surprise and it certainly wasn’t the first time I heard the word used in the systems development context. But what continues to surprise me is why the word “waterfall” is still being used to describe a systems methodology that doesn’t exist and why the creators of systems development methods use it as a source of comparison.
Ну и первоисточник, а также его толкование на русском, разумеется, прикреплены тут же.
В одном из немногих пока предыдущих постов, я вкратце рассказал о PMI Talent Triangle. Одним из его измерений является Strategic & Business Management - знания, навыки и поведение, относящиеся к индустрии/организации, помогающие направлять команду для лучшей доставки бизнес-ценности. Иначе говоря, доменные знания.
Представим себе модель менеджера с выраженной бизнес-экспертизой и низкими показателями TPM и Лидерства. Я уверен, вы все его встречали - менеджер-технарь. До сих пор многие бизнесы поощряют лояльность своих сотрудников, “повышая” до проектных руководителей специалистов других сфер - разработчиков, аналитиков, дизайнеров и т.п. В таком случае, вместо сеньорного сотрудника на выходе получаем абсолютно никакого проектного руководителя, потому что нужно около года времени, чтобы освоить базу ТРМ, и еще год-два для шлифовки этой базы (как пример, берем минимум для допуска к отраслевому экзамену PMP - 4500 часов работы проектным руководителем). Мой опыт говорит о том, что доменные знания проще получать, потому что вы применяете lean принципы - получаете то, что нужно именно сейчас и именно в нужных количествах. В случае ТРМ есть необходимый минимум для старта, и получить эти знания кусочно не представляется ни полезным, ни возможным. В течение своей карьеры я сталкивался со многими такими менеджерами на стороне заказчика (и не только, чего уж там), и это всегда было увлекательным мероприятием, особенно, если они уверены, что владеют предметом.
Усугубляют ситуацию компании и рекрутеры, которые ищут менеджеров и коучей с "preferred N years in DOMAIN NAME". Я никогда не признавал таких запросов, и вся моя карьера с успехом показывает, что Н лет в управлении (чем более разнообразном, тем лучше) и меньшее количество доменного опыта гораздо более предпочтительно, чем обратная ситуация. Но до сегодня у меня были только мои личные данные.
Пока я не нашел отличную статью, в которой на цифрах показано, что прибыльность компании зависит от ее индустрии - на 9-19% (в зависимости от исследований). А вот от специфики организации самой компании - уже 32-47%. Иными словами, гораздо важнее в пропорции понять и втянуться в работу организации как таковой, чем в индустрию, в которой эта организация оперирует. Я считаю, что это подтверждает мои эмпирические наблюдения о том, что хороший менеджер - он и в Африке хороший менеджер.
Но это я о индустрии, а вот об организациях, тех самых 32-47% влияния на прибыльность, поговорим в другой раз.
fedoruk.works pinned «В День знаний я начинаю делиться ими более активно. Я открываю телеграм-канал для всех, кому интересны темы проектного управления, гибких подходов разработки программных продуктов, управления командами и многие другие. Что будет в канале: - зарисовки из…»
Уже много лет не стихают дискуссии о том, что же на самом деле входит в, не побоюсь так выразиться, Agile Body of Knowledge. Многие, к примеру, могли наблюдать комичную ситуацию со сбором подписей за то, чтобы создатели фреймворка SAFe удалили упоминания Scrum из него, ибо они не тру, а значит, нечего со свиным рылом, да в калашный ряд. Но я не об этом.
Недавно очередную попытку систематизации и стандартизации предпринял известный Юрген Аппелович Ротердамский, мой сосед с недавних пор (в одном городе живем). В своей рассылке он опубликовал чеклист, который он назвал "Big List of Agility, Innovation, and Leadership Topics". По задумке автора, это некий обзор тем, связанных с аджилити, инновациями и лидерством в организациях. Это довольно интересное чтиво, предлагаю и вам ознакомиться.
Несколько моих персональных наблюдений: - Если присмотреться к этому чеклисту повнимательнее, то вам может показаться, что он больше относится к списку обязанностей идеальных COO и CEO, чем к гибкости и лидерству. - Этот чеклист, в первую очередь, инструмент продаж. В письме Юрген говорит, что это темы, которым он обучает или о которых говорит на конференциях. Этим я могу объяснить большую избыточность этого перечня. - Юрген Аппело не очень понимает Канбан Метод =).
Но, в общем и целом, это отличный обзор того, из чего на самом деле состоит организация. Предлагаю вам порефлексировать над тем, как те или иные области представлены в вашей организации или что вы лично знаете о той или иной сфере.
P.S. Я перегнал простыню текста в майндмеп, оставив по паре примеров к некоторым секциям. Если очень заинтересует оригинал, дайте знать в комментариях.
О навыках проектного менеджера и "треугольнике талантов".
Ко мне часто обращаются с вопросами "что должен знать проектный руководитель", "в моей компании никто не знает, как мне развиваться" и т.п. Хочу поделиться очень простой схемой от PMI (здесь и далее - Project Management Institute). Она называется PMI Talent Triangle.
В терминах трех основных составляющих треугольника талантов описывается идеальный набор навыков проектного менеджера. Согласно ему, проектный менеджер - это комбинация технической, лидерской, а также стратегической и бизнес-менеджерской экспертиз. Переведя это на внятный русский:
- Техническая экспертиза (Technical Project Management) - знания, навыки и поведение, относящиеся к специфическому домену проектного, программного или портфельного управления. Иными словами, написание Устава проекта - это технический навык проектного менеджера (а не писать код).
- Лидерская экспертиза (Leadership) - знания, навыки и поведение, относящиеся к способностям направлять, мотивировать или руководить другими для достижения целей. Иными словами, целеполагание - это пример лидерства от проектного руководителя.
- Бизнес- и стратегическая экспертиза - знания, навыки и поведение, относящиеся к индустрии/организации, помогающие направлять команду для лучшей доставки бизнес-ценности. Иначе говоря, доменные знания.
Если представить себе этот треугольник в виде пространства координат, можно пофантазировать о пограничных состояниях проектных менеджеров. Но об этом позднее.
Примеры навыков из каждого домена - в официальном буклете от PMI.
В День знаний я начинаю делиться ими более активно.
Я открываю телеграм-канал для всех, кому интересны темы проектного управления, гибких подходов разработки программных продуктов, управления командами и многие другие.
Что будет в канале: - зарисовки из трудовыебудней проектных (и не только) руководителей; - обсуждение статей, книг, материалов, которые я использую в ежедневной работе; - советы из собственного опыта касательно карьеры, обучения, и многого другого. Вообще, много собственного опыта =).
